De grootste uitdaging bij verandering is zorgdragen voor blijvende impact. Hoe voorkom je dat iedereen zijn eigen gang gaat?
De grootste uitdaging van een organisatorische transformatie is niet zozeer het bewerkstelligen van de verandering zelf, maar het zorgdragen voor de blijvende verankering. Want ook nadat het projectteam is opgedoekt, moet de organisatie nog steeds op de afgesproken manier te werk gaan. Vergelijk het met je achtertuin. Je kunt eenmalig de perkjes indelen, het gras maaien en de rozen snoeien en opbinden, maar als je er vervolgens niet meer naar omkijkt, verandert je tuin al snel in een wildernis. Bij standaardisatietrajecten blijkt dit een punt van zorg te zijn. Hoe voorkom je dat iedereen zijn eigen gang weer gaat?
Standaardisatieproject
Bij een internationaal opererend energiebedrijf, dat bestaat uit vijf verschillende divisies die allemaal hun eigen financiële afdeling hebben, werd onlangs één IT-systeem neergezet. Omdat alle onderdelen door de jaren heen hun eigen manier van werken hadden ontwikkeld, werd ook de software door iedereen op een andere manier gebruikt. Om de kwaliteit van de financiële dienstverlening op hetzelfde niveau te brengen en om kosten te besparen, werd daarom een standaardisatieproject gestart: project Fin-ish.
Process governance
Tijdens een kennismakingslunch met de projectmanager van Fin-ish vroeg ik hem hoe hij wildgroei in de werkwijzen ging voorkomen na afloop van het project. Simpelweg zeggen dat niemand mag afwijken van de nieuwe standaard is geen optie. De toekomst kan nu eenmaal veranderingen afdwingen, dus een zekere flexibiliteit moet mogelijk zijn. Al pratend kwamen we tot de conclusie dat de oplossing lag in het opzetten van een ‘process governance’; een groep ‘bewakers van de standaard’ die alle toekomstige afwijkingen formeel moeten accorderen.
Vijf concrete acties
In een vervolgbijeenkomst, waar ook de changemanager van het programma bij aanwezig was, hebben we naar aanleiding van onze conclusie vijf concrete acties gedefinieerd:
- Verdeel de financiële processen in een aantal hoofdprocessen met bijbehorende kpi’s;
- Definieer de rol van ‘proceseigenaar’ als de persoon die verantwoordelijk is voor de kwaliteit en de efficiëntie van het proces. Deze moet over alle divisies heen kunnen kijken om het belang van het bedrijf als geheel te dienen;
- Benoem een eigenaar per hoofdproces waarbij de verschillende divisies allemaal idealiter één eigenaar leveren;
- Betrek de proceseigenaren vanaf het begin bij het project. Op die manier maken ze alle discussies mee en kunnen ze helpen met het nemen van beslissingen over welke ‘best practices’ tot standaard gebombardeerd worden;
- Ontwerp een ‘change request’-proces (CR). Hiermee kunnen werknemers wijzigingen in het gekozen standaard proces aanvragen. Ieder voorstel moet goed gedocumenteerd zijn met gekwantificeerde informatie over de voor- en nadelen van de verandering en de implicaties daarvan op de processen en systemen.
Ondersteunende rol
Na de go-live begon de handhaving pas echt. Het Fin-ish project kon initieel nog steeds een ondersteunende rol verlenen, door de nieuwe proceseigenaren te begeleiden. Bijvoorbeeld: in de eerste vergaderingen waar CR’s goed- of afgekeurd werden en met name door te zorgen voor heldere documentatie en communicatie naar de divisies van de besluiten rondom de CR’s. Eens per maand rapporteerden de proceseigenaren aan de CFO over hun KPIs en de implicaties van nieuwe CRs. Al snel werd voor de organisatie duidelijk wat het belang was van hun nieuwe verantwoordelijkheid: De divisies konden niet meer alleen het eigen belang dienen, maar kregen aanpassingen er alleen doorheen als deze echt een toegevoegde waarde had voor het bedrijf als geheel.
Oorspronkelijke blauwdruk
Nu, ongeveer drie jaar na de implementatie van Fin-ish, is de rol van de proceseigenaar alleen maar toegenomen. Alle nieuwe projecten en ideeën die veranderingen met zich meebrengen, worden eerst met hen besproken. Pas wanneer er voldoende bewijs is dat de aanpassing het hele bedrijf ten goede komt, ook op lange termijn, wordt de oorspronkelijke blauwdruk aangepast. Gecontroleerde ontwikkeling dus, in plaats van onbeheersbare wildgroei.
Hoe zit dat bij de projecten in jouw organisatie? Hoe is de borging van de verandering zeker gesteld? Een goed onderwerp voor je eerstvolgende gesprek met de project/changemanager.
Beeld via Flickr.
