Spelen meerdere partijen een rol in een verandertraject? Benoem direct een eindverantwoordelijke, en je voorkomt een hoop ellende.
Sommige open deuren zijn het waard even bij stil te staan. Dat je de kans op het welslagen van een project vergroot door duidelijk af te spreken wie eindverantwoordelijkheid draagt, is er zo één. Iedereen die nu bij een project betrokken is en in gedachten reageert met 'ja, logisch!', moet zich toch eens afvragen of die Single Point of Accountability echt zo expliciet benoemd is – met name wanneer business en IT samen betrokken zijn. Die twee bloedgroepen vertegenwoordigen verschillende wereldbeelden met eigen agenda’s en achtergronden. Juist op een project komen die verschillen snel naar voren en is de hamvraag: wie is de baas? Voor de veranderaanpak van een project een belangrijke kwestie.
De case
Bij de wereldwijde uitrol van een standaard ERP-systeem voor de HR-functie waren er twee heren afgevaardigd om het project in goede banen te leiden: Henk de HR-directeur en Bill vanuit IT. Op het organigram van het project stonden Henk en Bill gebroederlijk naast elkaar in het vakje projectleiding, het zogenaamde ‘two in a box model’. Op zich geen slecht idee, want beide afdelingen speelden een belangrijke rol bij het slagen van het project. Bij impasses bood de escalatieroute naar de stuurgroep soelaas. In die stuurgroep waren de hogere echelons van beide afdelingen ruim vertegenwoordigd.
Problemen
De problemen begonnen al snel. Tijdens de ontwerpfase van het nieuwe project riep de IT-kant dat er geen aanpassingen gemaakt mochten worden op de standaard software. Het systeem moest namelijk zo goedkoop en daarom zo standaard mogelijk uit te rollen zijn. Het procesontwerpteam dat aan Henk rapporteerde, bekeek dat toch iets anders. In principe waren ze het wel eens met het uitgangspunt van de IT-kant, maar wel onder de voorwaarde dat het systeem de gewenste HR-bedrijfsprocessen zou ondersteunen. En dat vereiste toch een aantal aanpassingen aan de systeemfunctionaliteiten.
Interpretatie
Henk en Bill bleken na een goed gesprek inderdaad een andere interpretatie van dezelfde project-charter te hebben. Wie had er gelijk? In de stuurgroep bleken beide bloedgroepen voorspelbaar kant te kiezen en een eenduidig antwoord bleef uit. De voorlopige beslissing: beide gezichtspunten tezamen in het project verenigen waarbij de stuurgroep in conflictsituaties van geval tot geval een oordeel zou vellen.
Communicatie
Voor de teams die aan Henk en Bill rapporteerden, was er op korte termijn nog niet zoveel aan de hand; zij gingen door met hun activiteiten op de koers die ofwel door IT ofwel door de HR-business uitgezet was. Voor het change team was dit schisma in de projectorganisatie echter een groot probleem vanaf de eerste dag. Want welke bewoording kies je in je communicatie-uitingen wanneer de ene helft van het team het een procesverbeteringsproject noemt en de andere helft het heeft over ‘de uitrol van een standaard IT-oplossing’? In hoeverre nodig je het change netwerk uit om het procesontwerp te bekijken als het niet duidelijk is of er überhaupt ruimte is om tot verbeteringen te komen die IT-aanpassingen vragen? Voor vrijwel elke activiteit in de change aanpak was een duidelijke keuze nodig voor ofwel de IT-insteek ofwel de HR-insteek.
Wie beslist?
De volgende agenda van de stuurgroep werd daarom zoals verwacht compleet in beslag genomen door allerhande kleine beslissingen op het gebied van change management die voortvloeiden uit het niet uitgesproken antwoord op de vraag: wie beslist? Het werd een lange sessie zonder duidelijke antwoorden. Daarop heeft de change manager samen met de projectleiding een gesprek aangevraagd met de persoon aan wie beide projectleiders uiteindelijk rapporteerden: de Single Point of Accountability van het bedrijf, namelijk de ceo. Na het uiteenzetten van het probleem en de impasse besliste hij dat het een businessproject was, waarbij de HR-lijn dus in de lead was.
In dit geval werd een heldere en snelle oplossing gevonden. Ik kom echter ook regelmatig projecten tegen waarbij men tot veel minder elegante oplossingen is gekomen en lang blijft doormodderen zonder het probleem te durven adresseren. Voorkom deze problematiek en zet de ‘open deur’ met betrekking tot eindverantwoordelijkheid zo snel mogelijk op de agenda wanneer meerdere bloedgroepen samen moeten werken.
Meer blogs van Inge Oosterhuis over verandermanagement:
-
De 5 fases bij verandertrajecten
-
5 verschuivingen in change management in 2013
-
Change management voor dummies
- Maak van veranderen je corebusiness
