Een visie is essentieel voor verandertrajecten, maar wordt vaak als overbodig gezien. Drie foute praktijkvoorbeelden.
'Een visie opstellen'; het riekt naar consultancypraat, gemengd met een snufje geitenwollen sokken. In elke bekende changemanagementtheorie wordt het articuleren van een duidelijke visie tijdens een verandertraject als belangrijke succesfactor genoemd. Desondanks associëren veel managers het nog met kostbare hei-sessies die resulteren in mooie, maar vrij nutteloze Powerpoint-presentaties. Zeker in economisch mindere tijden wordt deze 'nice to have' als eerste uit de projectbudgetten geschrapt. Vaak met onvoorziene gevolgen. Daarom: drie praktijkvoorbeelden van een visie als ondergeschoven kindje.
#1. 'We hebben nog een visie liggen'
Bij een logistiek verbeterproject was het maken van een visie uit de project-scope gehaald. Er was immers al een visie voorhanden. Twee jaar geleden had er een reorganisatie plaatsgevonden die de processen, rollen en verantwoordelijkheden veranderden. Het verbeterproject bouwde voort op de visie die ten behoeve van die reorganisatie was geformuleerd. De boel liep spaak: de betrokken werknemers konden de vertaalslag van de ‘oude helikoptervisie’ naar de aangekondigde veranderingen in hun afdeling niet maken. Wat was hun rol in het grote geheel? Was dit een eerste stap van een nieuw traject of een laatkomertje van de vorige reorganisatie? De vele onbeantwoorde vragen leidden tot afhakers, mensen die niet op trainingen op kwamen dagen en algemene vertraging van de implementatie.
#2. 'Er is al een businesscase'
Een bedrijf in de energiesector had bij de systeemimplementatie het ontwikkelen van een visie geschrapt, omdat er tenslotte al een businesscase klaarlag. Hierin stond helder omschreven wat de terugverdientijd van het nieuwe IT-systeem was, wat meteen het antwoord was op de vraag waarom dit project dus een goed idee was! In de eerste communicatiesessies met de werknemers viel deze kwantitatieve informatie nog in goede aarde. Met de duidelijkheid van de impact van dit nieuwe systeem verschenen er ook meer vragen over de reden van de route. Moesten we besparingen niet op andere manieren – niet systeemgerelateerde manieren – realiseren? En waarom was de tijdslijn zo strak ingestoken? Het projectteam kon hier geen antwoord op geven. Het management had namelijk niet expliciet verwoord hoe dit project met al zijn implicaties juist een doeltreffende manier was om de strategie van het bedrijf verder te trekken. Ingelaste sessies met het managementteam zorgden ervoor dat de ideeën die impliciet wel waren meegenomen in de projectinitiatie alsnog helder op papier werden gezet.
#3. 'Onze visie kan iedereen al dromen'
Het transformatietraject bij een nationaal opererend bedrijf was net begonnen. Het veranderteam werd gevraagd het formuleren van een change-visie over te slaan. Dit was namelijk twee maanden geleden al gebeurd en ook al gecommuniceerd naar het hele bedrijf. Check, in the pocket. Tijdens communicatiesessies bij de verschillende afdelingsdirecteuren bleek echter dat de inhoud en vorm van de verhalen zo uiteen liepen dat het leek alsof het over totaal verschillende initiatieven ging. Terwijl de één een tranentrekkend goed verhaal vertelde over het hoe en waarom van de verandering, onderbouwd met mooie visuals en sprekende voorbeelden over hoe de wereld er in de toekomst uit zou zien, mompelde een andere directeur alleen iets over ‘de concurrentie voorblijven’. Toen medewerkers met elkaar in gesprek gingen, werd de verwarring groot. Het transformatietraject bleek uit de koker te komen van twee leden van het managementteam. En hoewel iedereen ermee ingestemd had, was er geen tijd genomen om gezamenlijk als managementteam een begrijpelijke verhaallijn te ontwikkelen, waardoor er geen eenduidige visie op tafel was gekomen.
Antwoord op basale vraag
Uit de drie voorbeelden blijkt dat een visie voorhanden hebben bij de implementatie van een project dus wel belangrijk is. Het beantwoordt de meest basale vraag die wij als volwassenen allemaal stellen wanneer er ook maar iets van een verandering aan zit te komen: waarom? Een visie helpt om een helder en eenduidig beeld te geven over de noodzaak van de verandering, vertaald naar de verschillende betrokken afdelingen. Het motiveert mensen wanneer je hen bij de plannen betrekt, een toekomstbeeld schetst en vertelt welke rol ze daarin spelen. Een goede visie heeft zowel kwalitatieve als kwantitatieve elementen en moet door iedereen op dezelfde manier uitgelegd kunnen worden. Plaatjes of grafieken helpen om die boodschap visueel te ondersteunen.
Geen rocket science
Natuurlijk hoeft er niet voor elk project een visie gecreëerd te worden. Die upgrade van de Windows-omgeving heeft waarschijnlijk geen grote verhalen nodig. Ook bij de kleinere bedrijven, waar je de baas nog persoonlijk aan kunt spreken, is een visie-workshop vaak een overbodige luxe. Hij kan de boodschap namelijk prima zelf uitdragen. Maar bij koerswijzigingen van grotere bedrijven, met pijnlijke veranderingen, is het formuleren van een heldere visie wél noodzakelijk. Geen rocket science, maar zeker ook geen ‘nice to have’.
Beeld via Flickr
