‘Als je niet kunt huilen, kun je ook niet lachen’, mag Jan Aalberts graag zeggen. Het is zijn variant op het typische van ondernemen: hoge toppen, diepe dalen.
Gehuild heeft hij weinig, in de kwart eeuw dat hij leiding gaf aan ‘zijn’ Aalberts Industries. Lachen kon Aalberts onlangs opnieuw omdat hij kerngezond zijn 71ste verjaardag vierde en korte tijd later door Nederlandse beleggers werd uitgeroepen tot ‘Topman van het Jaar’.
In de regel is zo’n uitverkiezing een boodschapper voor naderend onheil. Al te vaak vallen lieden die een prijs winnen vervolgens binnen de kortste keren van hun voetstuk. Denk aan Cees van der Hoeven, Rijkman Groenink of Kees Storm. Maar de kans is nihil dat Aalberts zoiets overkomt.
Dit komt op de eerste plaats doordat Aalberts – in tegenstelling tot het genoemde trio – geen manager is, maar een heuse ondernemer. Hij bouwde Aalberts Industries op voor eigen geld en risico en bezit samen met zijn vrouw nog altijd een flink belang in dit sinds 1987 aan de beurs genoteerde miljardenbedrijf. Veel andere topmanagers gedragen zich wel alsof ze eigenaar zijn (ze stoppen zich niet voor niets vol met aandelen en opties), maar zijn in feite doodgewone werknemers. Ze worden voor een poos aangesteld om de boel te leiden, totdat iemand de zaak overneemt en ineens een heel andere weg inslaat.
Aalberts onderscheidt zich ook doordat hij, ondanks de langjarige successtory, niet in zijn eigen onfeilbaarheid is gaan geloven. ‘We maken nog erg veel fouten’, vertelde hij me meer dan 15 jaar geleden. ‘En ik maak er waarschijnlijk de meeste.’ Aalberts vindt het bijvoorbeeld zwak van zichzelf dat hij de crisis van 2008 niet zag aankomen. Hij had in de hoogtijjaren moeten ingrijpen. Voorraden verkleinen, werkkapitaal krimpen, schulden verlagen.
Nooit veranderde hij de basisformule van Aalberts Industries. Het concern is een bonte verzameling van 150 bedrijven in Europa, Noord-Amerika en Azië die zelfstandig de boer op mogen (‘wie geen vertrouwen geeft, krijgt ook geen vertrouwen’), maar altijd moeten beseffen dat ergens in een voormalige paardenstal op een landgoed in Midden-Nederland een batterijtje financiële specialisten elke vrijdag hun resultaten analyseert. De afgelopen jaren haalde het hoofdkantoor de teugels flink aan, maar de business wordt onveranderd gedaan door de werkmaatschappijen.
Even eenduidig is de strategie waardoor de onderneming snel expandeerde: overnames. De acquisitiemachine die Aalberts heet – hij kocht meer dan 70 ondernemingen – absorbeert alleen bedrijven met een ijzersterke marktpositie, goed management en een -winstgevende exploitatie. Concurrenten van bedrijven die deel uitmaken van de huidige groep, laat Aalberts links liggen. Bestaand -management blijft bij voorkeur zitten en elke dochter houdt haar eigen naam. Niks geen stoere verhalen over synergie en turn around-situaties.
De manier waarop Jan Aalberts zijn opvolging regelt, verdient ook navolging. Niemand kijkt in zijn kaarten. Aalberts zegt steevast dat hij een half jaar voor zijn afscheid iemand zal aanwijzen. Gekscherend: “Het kan een Nederlander worden, een Chinees of een Amerikaan.” Vast staat slechts dat hij uit eigen gelederen komt. Want in een bedrijf van meer dan 10.000 mensen geen opvolger kunnen vinden, acht Aalberts een blamage. Een familielid wordt het sowieso niet, want “met vrienden en familie moet je nooit in zaken gaan”.
Jan Aalberts, een bijzonder exemplaar. In Nederland is zijn soort zeldzaam, helaas.
Hans Crooijmans is een in bedrijfseconomie gespecialiseerde journalist en columnist. Hij werkt vanuit Moskou. Lees zijn eerdere columns.
Op MT.nl/columns vindt u ook de columns van trendwatcher Carl Rhode en rasondernemer Richard Branson
Lees ook:
- Jan Aalberts beste ceo van 2010
- Aalberts-cfo: synergie is vies woord
- De 50 beste familiebedrijven van 2010
