Afgelopen jaar is de naam van mijn afdeling veranderd, heb ik een nieuwe functieomschrijving gekregen en zijn er aanpassingen doorgevoerd in mijn salariëring. Ik vond de nieuwe naamgeving van de afdeling overbodig, ik gebruik nog steeds mijn oude titulatuur en in de verandering van de beloningsstructuur heb ik me niet verdiept.
Tot mijn eigen teleurstelling reageer ook ik dus niet ontspannen op relatief kleine veranderingen. Als je als professionele change manager veranderingen al niet juichend tegemoet ziet, hoe moeten anderen dan reageren op de soms veel radicalere veranderingen?
Emotionele reacties op verandering
Psychiater Elisabeth Kübler-Ross bracht als eerste de emotionele reacties tijdens het proces van rouwverwerking in kaart. Die rouwcurve is ook van toepassing bij mensen die een negatieve verandering op ander vlak ondergaan, bijvoorbeeld in hun werkende leven.
Neem de implementatie van nieuwe standaardprocessen en systemen op de financiële afdeling van een internationaal chemisch bedrijf. Dit zogenoemde FOCUS-project bracht voor een aantal functies duidelijke nadelen met zich mee: de medewerkers gingen er op achteruit qua flexibiliteit en eigen controle.
Vijf fases van het Kübler-Ross verandermodel
Tijdens het project waren de typische stadia van de ‘change curve’ duidelijk te onderscheiden:
- Fase 1: Ontkenning
- Fase 2: Boosheid
- Fase 3: Onderhandelen
- Fase 4: Depressie & Testen
- Fase 5: Acceptatie
Fase 1: Ontkenning
Gedurende de eerste paar maanden van het FOCUS-project was tot onze verbazing de interesse in het project erg beperkt, met name op die locaties waar de negatieve impact aanzienlijk was.
We vroegen leden van het verandernetwerk te checken waar de gesprekken bij de koffiemachine over gingen. Daaruit bleek dat het merendeel van de mensen dacht dat dit project wel weer over zou waaien! Een tekenend voorbeeld van fase 1: ontkenning. Mensen negeren informatie (on)bewust om het slechte nieuws op afstand te houden.
In situaties van ontkenning kun je het beste de boodschap rustig blijven herhalen en aangeven dat dit de realiteit is. Als onderdeel van FOCUS hebben we naast videoboodschappen van het centrale management ook alle lokale leiders gevraagd sessies te organiseren met hun managementteams.
Die sessies dienden ertoe het management te overtuigen van de noodzaak van het project en hun rol te benadrukken bij het verder uitdragen van de boodschap.
Fase 2: Boosheid
Toen het meer lokale management ook benadrukte dat het FOCUS-project niet weg zou gaan maar juist een belangrijke interventie was om het bedrijf als geheel winstgevender te maken, kwamen de eerste echte reacties. Vooral in de landen waar de afdelingen kleiner zouden worden en waar de lokale macht zou verzwakken, waren de reacties erg negatief.
In één-op-één sessies werden projectleden van het FOCUS-project gevraagd “op te donderen” en ook hoog geplaatste heren beloofden alles te doen om dit project te boycotten.
In deze tweede fase van verandering kunnen mensen erg emotioneel reageren. Dit is nooit persoonlijk bedoeld; het is een natuurlijke reactie op een verandering die het werk en de daarbij opgebouwde trots van jaren deels zal afbreken. Veel managers zijn bang voor deze boosheid en besluiten daarom verder niets meer te communiceren. Maar meestal komt van uitstel geen afstel: die boze reacties komen toch wel een keer.
Tijdens het FOCUS-project hebben we dus zoveel mogelijk kanalen gecreëerd om te luisteren. Het is namelijk niet effectief om de emotionele reactie met rationele argumenten te beantwoorden. Mensen een uitlaatklep geven en duidelijk maken dat de negatieve geluiden gehoord worden, is genoeg.
Fase 3: Onderhandelen
Nadat de werknemers genoeg tijd hadden gehad om stoom af te blazen, kwamen de woorden “als we dan toch overgaan op FOCUS, kunnen we dan in ieder geval…” als een verlossing. Dit markeert de omslag van boosheid naar de fase van onderhandelen. Het laat zien dat mensen over hun boosheid heen zijn en langzaamaan nadenken over hoe ze er het beste van kunnen maken.
Het stadium van boosheid gaat dus echt voorbij. Daarna is het mogelijk om in gesprek te gaan over het zo aanvaardbaar mogelijk maken van de nieuwe werkelijkheid. Wijs mensen op de keuzemogelijkheden en geef aan hoe ze bij kunnen dragen aan het project. Met het FOCUS-project werden er bijvoorbeeld workshops georganiseerd die voortborduurden op de Impact Assessment.
Fase 4: Depressie & Testen
Wanneer alles in kannen en kruiken is, kan er alsnog een groep mensen zijn die in een ‘depressie’ geraakt. Het besef van de op handen zijnde nieuwe werksituatie leidt ertoe dat zij tijdelijk in een passieve en emotionele staat belanden. Geef hen de tijd om alles te verwerken.
Bij het FOCUS-project lieten we mensen onder begeleiding oefenen met het nieuwe systeem en kregen ze via rollenspellen inzicht in de nieuwe werkprocessen. Het is goed als change manager mensen positief te motiveren in het test-gedrag, ook al kun je niet meteen een Hosanna-reactie verwachten. Het testen kan lang voortduren, ook wanneer de nieuwe manier van werken allang geactiveerd is.
Fase 5: Acceptatie
Uiteindelijk accepteren mensen de nieuwe status quo en integreren ze het in de normale manier van werken. Acceptatie heeft echter tijd nodig.
Het kennen en herkennen van de verschillende emotionele reacties van de deelnemers aan een veranderprogramma is erg belangrijk. Wie de verschillende stadia weet te onderscheiden, is in staat op een effectieve manieren te reageren. Je leert uitbarstingen minder persoonlijk te nemen en ze te zien als een natuurlijk onderdeel van het veranderingstraject.
Bovendien helpt het ook nog eens je eigen reacties op soms kleine aanpassingen te verklaren. Een change manager is ook maar een mens!
