In je leven heb je ervaringen opgedaan, die je voorzien hebt van interpretaties en conclusies. Op grond daarvan zijn jouw overtuigingen gegroeid waarop je vervolgens je je besluiten baseert. Hierdoor laat je bepaald gedrag zien. Het is een vast patroon dat in stand blijft door een actie-reactieketen van acht stappen. Ik laat dit zien aan de hand van twee voorbeelden: een voorbeeld waarbij het referentiekader van de leidinggevende centraal staat, en een soortgelijk voorbeeld waarbij het ik de zaak bekijk vanuit het gezichtspunt van de medewerker
Case 1 vanuit de manager
ICT-manager Peter heeft met zijn medewerker Edwin afgesproken dat deze doelgroepgericht klantgegevens gaat inventariseren.
Ervaring: Edwin levert een onvolledig overzicht aan. Peter vraagt aan Edwin hoe het komt dat hij de klus niet heeft afgemaakt. Edwin reageert laconiek: ‘Ik was druk met an dere zaken. Komt wel, ben ermee bezig.’
Interpretatie Peter: ‘Edwin loopt de kantjes ervan af.’
Conclusie Peter: ‘Ik kan niet rekenen op Edwin.’
Overtuiging Peter: ‘Edwin is onbetrouwbaar.’
Besluit Peter: ‘Ik kan dit beter zelf regelen.’
Gedrag Peter: Hij slikt zijn irritatie en teleurstelling in en maakt het overzicht zonder wederzijdse afstemming zelf af.
Reactie Edwin: ‘Peter neemt mijn taak zoals gewoonlijk toch wel over.’
Zelfbevestigende boodschap Peter: ‘Zie je nou wel, uiteindelijk moet ik alles zelf doen om ervoor te zorgen dat het werk goed gedaan wordt.’
Opleiding Transactionele Analyse
Vergroot je inzicht in menselijk gedrag, persoonlijkheden en relatiepatronen op de werkvloer. Leer stimulerend leidinggeven aan jezelf en je medewerkers om ervoor te zorgen dat eenieder vanuit zijn innerlijke kracht functioneert.
lees verder
Case 2: vanuit de werknemer
HR-manager Stijn heeft met zijn medewerker Farida afgesproken een plan te maken om meer jongeren aan te trekken voor het bedrijf.
Ervaring: Stijn geeft aan dat er nog een element ontbreekt aan het plan. Farida ervaart dat Stijn dit met een kritische blik zegt.
Interpretatie Farida: ‘Ik heb iets over het hoofd gezien.’
Conclusie Farida: ‘Ik ben tekortgeschoten in de ogen van mijn leidinggevende Stijn.’
Overtuiging Farida: ‘Ik doe het nooit goed genoeg.’
Besluit Farida: ‘Ik mag niets over het hoofd zien; ik mag niet falen.’
Gedrag Farida: Ze twijfelt aan zichzelf, werkt hard en is toegewijd aan de taak. Ze spant zich in om steeds betere kwaliteit van werk te leveren. Ze dekt zich in tegen kritiek.
Reactie Stijn: Hij twijfelt aan haar competentie voor deze specifieke taak. ‘Ze besteedt erg veel tijd aan dit plan, en dan nog mis ik een element.’
Zelfbevestigende boodschap Farida: ‘Zie je nou wel, ik kan het toch niet, ik schiet steeds tekort in de ogen van mijn leidinggevende.’
Inlevingsvermogen
Onbewust werken we naar een zelfbevestigende boodschap toe, in overeenstemming met ons vertrouwde referentiekader. Door je in te leven in het referentiekader van de medewerker, kun je als leidinggevende een dergelijk patroon te doorbreken, simpelweg door zijn of haar gedrag beter begrijpen.
Hoe doe je dat dan? Begin met het observeren van het gedrag van je medewerker. Stel vragen om zijn of haar referentiekader te verkennen. Het gaat erom dat de medewerker zich bewust wordt van de belemmerende overtuiging op basis waarvan hij of zij handelt, maar ook van de mogelijkheid dat deze overtuiging bijgesteld kan worden. Probeer onderscheid aan te brengen tussen waarneming, interpretatie en conclusie. Zo kun je het zie-je-nou-wel-mechanisme blootleggen en kan de medewerker dit mechanisme gaandeweg aanpassen.
