Wat zijn goede metrics?
Een metric of een KPI (Key Performance Indicator) is bedoeld om een specifiek bedrijfsproces te monitoren of beoordelen. Het aantal conversies op een website zegt bijvoorbeeld iets over een marketingproces en een slagingspercentage van het aantal deals zegt iets over het verkoopproces.
Als er geen manager is om deze metrics in te stellen, bij zelfbesturing bijvoorbeeld, dan mag het team deze zelf bepalen. En dat wil je zeker doen: het zorgt ervoor dat het bedrijfsproces van het team meetbaar wordt. Daarmee geeft het zicht op de impact van verbeteringen die worden doorgevoerd. Maar wat is nou een goede metric en hoe bepaal je de hoogte ervan?
Een goede metric heeft een aantal eigenschappen:
1. Eenvoudig te meten
Ten eerste is de metric bij voorkeur eenvoudig te meten. Het mag ook niet veel tijd kosten om de data te verzamelen en meten.
2. Eenvoudig te begrijpen
Ten tweede moet de metric eenvoudig te begrijpen en uit te leggen zijn. De metric wordt vaak besproken met het team en kan ook worden bekeken door andere mensen in de organisatie. Het is prettig als het voor iedereen gelijk duidelijk is wat er gemeten wordt. Daar kun je zelfs rekening mee houden bij de naam van de metric. Als deze duidelijk en beschrijvend is, legt het zichzelf uit.
3. Ze heeft een rechtstreekse correlatie met het bedrijfsproces
Dit is een hele belangrijke. De metric moet je iets leren over je bedrijfsproces en eigenlijk zelfs over het fundament van het bedrijfsproces. Alleen zo kan de metric je namelijk echt iets zeggen over hoe goed het bedrijfsproces functioneert.
Een voorbeeld: je krijgt 100 leads per maand van de website. Dat doet je marketingteam geweldig. Het marketingteam heeft invloed op het aantal leads, dat kan hun metric zijn. Deze leads krijgen een kwaliteitsscore van het salesteam. Zij doen hun best om van de leads gelukkige klanten te maken. Je zou dan het aantal nieuwe klanten als metric kunnen stellen.
Maar: het aantal leads is iets waar het salesteam geen invloed op heeft, net als de kwaliteit van de leads. Ze hebben wel controle over het salesproces. Het slagingspercentage kan daarmee een veel betere KPI zijn voor het salesteam, dan het aantal nieuwe klanten.
4. Het moet geen data zijn, maar informatie
Als ik zeg dat marketing afgelopen week 70 conversies had, dan is dat data. Als ik zeg dat marketing gemiddeld 60 conversies heeft per week, dat het er vorige week 10 meer waren en dat dit direct gekoppeld kan worden aan een experiment dat we hebben gedaan, is dit informatie.
Idealiter heb ik historische data waarmee ik context kan geven bij de verschillende datapunten. Het is helemaal fijn als je die context kunt vastleggen, zodat deze overdraagbaar is aan andere collega’s of teams.
Percentages geven vaak meer informatie dan harde cijfers. Een voorbeeld: een conversiepercentage op een website zegt iets over de kwaliteit van de website en over de marketingactiviteiten; krijgen we wel de juiste bezoekers op de site? Een hard cijfer minus het aantal bezoekers op de website – zegt in dit geval alleen iets over het eindresultaat. Daar leer je minder van!
5. Ze moet beïnvloedbaar zijn voor het team
Een metric moet beïnvloedbaar zijn door het team dat het meet. Als al mijn deals via de website komen en ik meet het aantal deals als een metric voor een salesafdeling, dan heeft een salesteam daar eigenlijk geen invloed op. Het is namelijk de marketingafdeling die aan de “deal-knop” kan draaien: die manipuleert het aantal bezoekers, de conversies en daarmee het aantal deals.
Als ik echter het slagingspercentage als metric stel voor een salesteam, hebben ze al meer invloed. Als ik het slagingspercentage ook nog eens koppel aan een individueel teamlid en aan het kanaal waarover de deal wordt afgehandeld (bijvoorbeeld mail of telefoon), en ik koppel er bijvoorbeeld het type klant en doorlooptijd aan, dan wordt het echt waardevolle informatie.
Nu kan ik als teamlid namelijk zien wie het beste presteert op een bepaald kanaal en daarvan leren om zo zelf beter te worden. Of ik kan ervoor kiezen om me te specialiseren in een bepaald kanaal omdat ik daarin simpelweg beter ben, waarmee ik meer kan bijdragen aan de organisatie.
In de perfecte wereld is een goede metric alleen beïnvloedbaar door het team en dus niet door externe factoren. Helaas is dat niet altijd mogelijk.
6. Ondersteunt gedragsverandering
Een goede metric ondersteunt gedragsverandering – zo zie je in het voorbeeld bij punt 5. Idealiter ondersteunt de metric ook de experimenten die je met je team doet.
Er zijn mensen die vinden dat een je goede metric moet kunnen benchmarken binnen je eigen organisatie of tegen andere organisaties. Ik ben daar echter wat huiverig voor; kijk vooral naar wat je zelf relevant vindt voor jouw bedrijf. ‘If we can keep competitors focused on us while we stay focused on customers, we’ll turn out all right‘, vind ik daarom ook wel een beetje gelden voor metrics.
Let op: omdat een metric gedragsverandering met zich mee kan brengen, kunnen de verkeerde KPI’s ook ongewenst gedrag uitlokken. Dit kun je onder meer voorkomen door metrics te zetten op het proces (zijn alle stappen gevolgd) in plaats van alleen op het resultaat.
7. Een metric helpt je leren
Iets wat vaak fout gaat bij bedrijven is dat een metric of target gebruikt wordt als een stok om mee te slaan. Dat is echter niet de bedoeling van metrics. Het moet de mensen in een team helpen om te leren en om te verbeteren. Een metric is daarom vaak onderdeel van de eerder besproken build, measure, learn cycle. Ze helpt je bij het meten en het leren.
Stel doelen voor je KPI’s
Nu je de eigenschappen van een goede metric kent, is het de vraag: hoe hoog moet deze zijn? Natuurlijk kun je jezelf een target stellen, maar daar leer je vaak weinig van. Daarom raden wij je aan om doelen te stellen door naar voren te kijken. Hiervoor gebruik je de historische data. Dat voorspelt het beste waar je naartoe gaat. Eigenlijk zegt de hoogte van de KPI daarmee alleen ‘we verwachten dat er DIT gaat gebeuren’.
Doelen stellen voor je bedrijf is niet alleen een kwestie van simpelweg aangeven waar je over een jaar zou willen zijn. Het hebben van nauwkeurige doelen om naartoe te werken houdt ook in dat je weet hoe je nu presteert én een goed idee hebt van hoe je in de toekomst zult presteren. Je kunt daardoor sneller opmerken dat iets niet gaat zoals verwacht of gepland. Hoe eerder dit opvalt, hoe beter en eerder je kan ingrijpen. Het leren zit dan vooral in het moment dat die werkelijkheid afwijkt van deze prognose. “Waarom is het hoger of lager?” is de interessante vraag.
Een doel brengt je nergens, daar heb je een systeem voor nodig
Besef je bij het stellen van de doelen dat ze een stip op de horizon zijn. Maar: je moet reizen om ergens te komen. Dat maakt het systeem – de reis – uiteindelijk het ding van waarde. Want hoewel die stip vaak niet direct beïnvloedbaar is, kun je wel een systeem maken dat het wel beïnvloedbaar maakt.
Een voorbeeld: het is moeilijk om het aantal organische bezoekers op een website rechtstreeks te beïnvloeden. Het is echter eenvoudig om een systeem op te zetten waarbij je drie blogs per week maakt en deze op je site plaatst. Dat in combinatie met goede promotie lijdt met tijd tot meer organische bezoekers. Het schrijven van drie blogs per week wordt dan het systeem én het doel.
Of, zoals James Clear, schrijver van Atomic Habits het zei: ‘Als je betere resultaten wilt, vergeet dan je doelen en richt je in plaats daarvan op je systeem’
P.S. Dank Geert, Bart en Jeroen voor jullie waardevolle input voor dit verhaal
