Geen producten in de winkelwagen.
Wanneer je bedrijf sterk groeit, neemt de complexiteit van leidinggeven exponentieel toe. Hier niet goed mee omgaan is een van de belangrijkste redenen waarom een bedrijf kan ‘kapot groeien’. Je kan niet meer alles overzien. Je kent niet meer iedereen even goed.
Hier komt de kracht van een gezamenlijk geleefde groeicultuur om de hoek kijken. Die cultuur neemt als het ware een deel van het leidinggeven over.
De kracht van een groeicultuur
Een sterk ontwikkelde cultuur maakt het makkelijker voor medewerkers om binnen de uitgestippelde groeipaden zelf aan de slag te gaan en besluiten te nemen. Mensen kunnen meer vrijheid nemen om met ideeën te komen die in lijn liggen met de kernwaarden van het bedrijf.
Het stelt je dus in staat om te decentraliseren zodat je als ondernemer meer tijd en ruimte hebt om te focussen op de groei van het bedrijf.
Twee stappen bij het schalen van je cultuur zijn van belang: (1) haal de kernwaarden van het bedrijf naar boven, en (2) zorg dat die zich vertalen in beoogd gedrag.
Stap 1 – Haal de kernwaarden naar boven
Dit kan bijvoorbeeld, zoals Hugo de Koning van YoungCapital deed, door te sparren met mensen van het eerste uur en mensen op cruciale posities. Dat kunnen er vijf zijn maar bijvoorbeeld ook twintig, afhankelijk van de grootte van de organisatie.
Een startvraag van het proces kan zijn: welke waarden hebben ons geleid in het ondernemerschap? Of belangrijker misschien nog: door welke waarden laten wij ons leiden in de toekomst, welke waarden helpen ons om onze groeiambities waar te maken?
Dit kan best leiden tot een lijst van 25 mogelijke kernwaarden. Die moet je dan terugbrengen tot bijvoorbeeld acht of negen.
Door welke waarden laten wij ons leiden? En wat betekenen ze?
Organiseer kort daarop bijeenkomsten – YoungCapital koppelde het aan een gezellig barbecuefeest voor alle medewerkers – om er de drie tot vijf allerbelangrijkste uit te kiezen. Inventariseer ook alvast de ideeën en associaties die iedereen erbij heeft.
Wat betekent de kernwaarde ‘de klant voorop’ of ‘innovatie’ bijvoorbeeld? Wat merken klanten ervan? Dit hele proces – het benoemen en bijslijpen van je kernwaarden – doe je bij voorkeur met werkgroepen die verschillende groepen binnen je organisatie vertegenwoordigen (of, in een kleine organisatie, met al je mensen).
Zo krijg je een goed beeld van wat er leeft, voelt iedereen zich vertegenwoordigd en creëer je draagvlak onder je medewerkers.
Stap 2 – Breng je kernwaarden tot leven, en schaal ze op
Een mooi voorbeeld hiervan zien we bij Coolblue. Daar staan de waarden niet alleen maar geschreven op de muren. Het bedrijf investeerde bijvoorbeeld in de vertaling van de kernwaarden naar het gedrag op de werkvloer: het Coolblue-handboek werd geïntroduceerd.
Voor de verschillende functies binnen het bedrijf zijn de kernwaarden hierin compleet met voorbeeldgedrag uitgeschreven. Zo is voor de medewerkers duidelijk wat de omgangsvormen zijn en wat de kernwaarden betekenen voor hun dagelijks werk.
Bij Coolblue wordt maandelijks het zelfbewustzijnspel gespeeld
De kernwaarden van Coolblue spelen ook een belangrijke rol bij de werving en selectie. Hoe gekwalificeerd sollicitanten ook zijn, als het erop lijkt dat ze een mismatch zijn met de bedrijfscultuur, worden ze niet aangenomen.
Daarnaast is het onboarding-programma erop gericht nieuwe medewerkers deze belangrijke waarden bij te brengen. Een mooi voorbeeld is het zelfbewustzijnsspel dat elke eerste vrijdag van de maand wordt gespeeld. De kersverse Coolblue’ers worden uitgedaagd specifieke voorbeelden te geven van gedrag dat past bij hun functie en dit gedrag de maand daarop ook daadwerkelijk in de praktijk te laten zien.
Niet alleen tijdens de introductieperiode, maar ook tijdens reguliere beoordelingsgesprekken komen kernwaarden en de daarmee samenhangende gedragingen terug. Naast de resultaatafspraken wordt dan ook besproken in hoeverre de medewerker de kernwaarden heeft ingevuld met gewenst gedrag.
Ten slotte, het is heel belangrijk dat managers de kernwaarden gebruiken bij het nemen van beslissingen en dat ze het gewenste gedrag ook zelf zo veel mogelijk laten zien. Ze vervullen daarin een voorbeeldfunctie.
Het draagt allemaal bij aan het succesvol opschalen van de bedrijfscultuur – en daarmee aan het waarmaken van de collectieve groeiambities.
