Dat Nokia de boot heeft gemist met de mobiele telefoon, is bekend. Minder bekend is het verhaal hoe het zover heeft kunnen komen.
Nokia durfde alleen maar op data te vertrouwen
In 2009, toen Nokia ‘s werelds grootste mobiele telefoonbedrijf in opkomst was, deed etnograaf Tricia Wang een belangrijke ontdekking. In opdracht van het bedrijf had ze jarenlang etnografisch werk in China verricht, van het leven met migranten tot het werken als straatverkoper en het maandenlang rondhangen in internetcafés.
Ze ontdekte dat mensen met een laag inkomen bereid waren te betalen voor duurdere smartphones, zelfs als het betekende dat ze meer dan de helft van hun maandelijkse inkomen zouden moeten uitgeven om er een te krijgen.
Wang zag dus een enorm gat in de markt. Nokia had al een smartphone op de markt gebracht, alleen die was duur en ingewikkeld en werd daarom maar door een select publiek gebruikt. Ze adviseerde Nokia om hun huidige productontwikkelingsstrategie te veranderen van het maken van dure smartphones voor elitegebruikers naar betaalbare smartphones die voor iedereen te betalen zou zijn.
Maar Nokia wist niet wat ze met deze bevindingen aan moest. Ze zeiden dat een steekproefomvang van honderd waarnemingen veel te klein was vergeleken met hun eigen informatiebron die miljoenen datapunten bevatte.
Bovendien gaven ze aan geen enkel soortgelijk signaal in hun data te zien. Ze besloten om niets te doen met de inzichten van Wang.
Airbus’ grootste vliegtuig flopte
In de jaren negentig stond Airbus voor de vraag hoe het vliegverkeer zich de komende decennia zou ontwikkelen. Een ding was vrij zeker: het luchtverkeer zou de komende twintig tot dertig jaar in een enorm tempo blijven groeien. Onderzoeken lieten zien dat de groei zo snel zou zijn dat de capaciteit op luchthavens en in de lucht misschien weleens de beperkende factor zou kunnen worden.
Dus bedacht Airbus dat de oplossing zou liggen in grotere vliegtuigen. Ze ontwikkelden de A380, het grootste passagiersvliegtuig ter wereld van 73 meter lang met een spanwijdte van bijna 80 meter.
Meer cijfers leiden niet per se tot meer inzichten
In 2007 vond de eerste commerciële vlucht van de A380 plaats. Airbus verwachtte er ruim over de duizend te kunnen verkopen in de eerste twintig jaar. Maar een dikke tien jaar later droogden de orders op en waren er slechts 250 verkocht. De productie werd stopgezet en het totale verlies was zo’n 25 miljard euro.
Dat de markt enorm steeg, had Airbus goed gezien. Maar wat ze niet goed hadden opgemerkt is dat een groot deel van die groei van budgetmaatschappijen kwam, die rond die tijd in opkomst waren. Om kosten te besparen, vliegen deze luchtvaartmaatschappijen veelal naar de kleinere vliegvelden, die veel te klein zijn om zo’n enorm vliegtuig af te kunnen handelen.
Tegen de verwachting in bleken passagiers het geen probleem te vinden om naar deze vliegvelden toe te komen; dat hadden ze graag over voor een lage ticketprijs. Airbus had dit – toen nog zwakke – signaal volledig gemist.
Luister vooral niet altijd naar wat klanten zeggen
Het gebruik van big data kan ongelooflijk waardevol zijn voor een organisatie. Maar meer cijfers leiden niet per se tot meer inzichten. Er schuilt ook een gevaar in het alleen maar vertrouwen op data. Mensen kunnen zo volledig geobsedeerd raken door de cijfers, dat ze geen oog meer hebben voor andere inzichten.
Te veel vertrouwen op data zonder rekening te houden met de menselijke factor kan een van de gevaarlijkste dingen zijn die een bedrijf kan doen. Dat laten de voorbeelden van Nokia en Airbus zien.
Tegelijkertijd weten mensen vaak helemaal niet wat ze willen. Ze zeggen wel dat ze iets zullen doen of kopen, maar in de praktijk doen ze het tegenovergestelde.
Feedback van klanten blijkt geen goede indicator te zijn als je wil innoveren
In een enquête die American Airlines onder hun passagiers had uitgezet kwam naar voren dat men bereid was om meer te betalen voor extra beenruimte. Op basis van dat inzicht startte American Airlines in 2000 met de aanpassing van al hun vliegtuigen en werden er per vliegtuig twee rijen met stoelen verwijderd.
Deze hele operatie duurde maandenlang, vliegtuigen werden korte tijd buiten dienst gesteld en enorme budgetten werden besteed aan marketing. In totaal kostte dit alles zo’n 70 miljoen dollar.
Al snel kwam American Airlines erachter dat ondanks het enthousiasme van consumenten de overgrote meerderheid in de realiteit die extra dollars toch niet wilde betalen voor meer beenruimte. En dus werden vier jaar later de stoelen weer teruggeplaatst in de vliegtuigen, wat uiteindelijk meer geld kostte dan ze er destijds uithalen.
Opmerken van zwakke signalen en opkomende trends
Feedback van klanten kan waardevol zijn om te begrijpen waar fricties zitten in de diensten en processen van een organisatie. Maar het blijkt helemaal geen goede indicator te zijn als je wil innoveren of iets nieuws wil neerzetten. Het is zoals Henry Ford zei: ‘Als ik mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, hadden ze een sneller paard gezegd.’
Het is belangrijk om te beseffen dat de menselijke dynamiek vaak de drijvende kracht is achter trends, iets dat lastig te vatten is in data. Met scherpe observatie kunnen opkomende trends wel veel eerder worden opgemerkt. Het leidt onherroepelijk tot onverwachte, verrassende inzichten die tegenspreken wat je altijd hebt geloofd en die onderuithalen waar je altijd zo zeker van was.
Het is dan wel de kunst om daarvoor open te staan, je aannames los te laten en keuzes te durven maken die (nog) niet door de data worden ondersteund.
Lees meer columns van Simone van Neerven:
- Innovatie begint vaak helemaal niet met een geweldig idee
- We blijven investeren in complexer, maar de oplossing zit in simpeler
- Geluksvogel worden? Dat kan als het toeval een handje helpt
