Sinds het industriële tijdperk hebben managers zich aangeleerd om op een mechanische wijze te organiseren. De nadruk ligt op de combinatie tussen producten of diensten en de markt. Daar zet je vervolgens winstdoelstellingen bij, dan creëer je een organisatiestructuur, richt je processen in en bedenk je functieomschrijvingen die aansluiten bij deze processen. Als laatste plaats je de juiste mensen in deze functies.
In dit organisatiemodel staan de medewerkers ver weg van de markt, die gescreend wordt door de (account-)manager. Hierdoor vervreemden de medewerkers automatisch van de klanten. De structuur of het systeem is opgezet om te kunnen controleren vanuit wantrouwen. Bovendien is het uitgangspunt dat de oplossing er reeds is. De uitdaging is alleen nog om het plan uit te voeren.
Vanuit de behoefte om de boel te controleren stellen leiders zich twee vragen: hoe krijg ik ze zover, en: hoe controleer ik of ze doen wat is besloten? Het perspectief achter deze vragen is dat mensen niet gemotiveerd zijn, weinig ambitie hebben en liever geen verantwoordelijkheid dragen. Medewerkers worden behandeld als human resources die makkelijk te vervangen zijn. Ze voelen zich niet gewaardeerd en zullen hun kwaliteiten ergens anders inzetten.
Organisch organiseren
Een organische manier van organiseren werkt precies andersom. De nadruk ligt op de combinatie tussen de mensen en de markt. Het uitgangspunt is hier: doordat medewerkers hun talenten kunnen inzetten, zullen zij floreren en exploratief gedrag vertonen. Ze passen hun handelen aan waar dat nodig is door actief te luisteren en de omgeving goed aan te voelen.
In dit organisatiemodel staan medewerkers dicht bij de markt. Vanuit deze verbinding met klanten kunnen bestaande producten of diensten worden verbeterd en nieuwe producten of diensten ontstaan. Er is geen structuur die of systeem dat vooraf bepaalt hoe je moet handelen. De structuur komt op, ontwikkelt zich als proces en volgt op de relaties. Het uitgangspunt is dat de oplossing nog gevonden moet worden. Hiervoor ga je met elkaar op weg en toets je de stappen die je zet aan de gekozen richting.
Vanuit het verlangen om hun collega’s te faciliteren, stellen leiders heel andere vragen: waar ben jij goed in, en: welke bijdrage wil je leveren om het doel van de organisatie te dienen? Het perspectief achter deze vragen is dat mensen veel in hun mars hebben, dat ze graag willen werken en dat ze zichzelf kunnen aansturen. Medewerkers worden behandeld als human beings die waardevol zijn. Ze worden gewaardeerd. Vanuit een diep gevoel van verbondenheid zetten mensen hun talenten in ten bate van klanten of cliënten.
Wat betekent dit voor jou als leidinggevende?
Je primaire taak als leidinggevende verschuift van loslaten of anders vasthouden, naar ruimte maken en beweging stimuleren. In de recente managementliteratuur (Ricardo Semler, Simon Sinek, Wouter ’t Hart, Frederick Laloux) wordt dit vaak aangeduid met ‘nieuw’ of ‘anders’. Het probleem met deze literatuur is dat men nog steeds de organisatie centraal stelt. Het gaat over zelfsturende organisaties, verdraaide organisaties, reinventing organizations, etcetera. Daardoor ligt de nadruk onbedoeld toch weer op het systeem.
Organisch leiderschap vergt een andere benadering van jou als leidinggevende. Niet het systeem, maar de mensen en hun samenwerkingsrelaties staan centraal. Dat vergt andere vaardigheden zoals: luisteren, mensen verbinden met hun morele besef, dienstbaarheid tonen, vertrouwen hebben in mensen, inventiviteit stimuleren, voortdurend werken aan relaties en verbondenheid, en mensen stimuleren om het beste te geven voor de gemeenschap waar ze deel van uitmaken.
