Onderschat ideeën van je medewerkers niet, ze kunnen zomaar de volgende doorbraak zijn

Grote ideeën beginnen vaak heel klein. De sleutel tot succes zit ‘m in het zien van de potentie van een idee, en dat vervolgens volledig omarmen.

Zoals bij de opening van de allereerste IKEA-winkel in 1965. Daar kwamen zoveel mensen op af, dat niet iedereen snel genoeg kon worden geholpen. De winkelmanager besloot klanten te instrueren om hun meubels zelf uit het magazijn te pakken. Dit leidde tot het wereldberoemde selfserviceconcept dat we vandaag de dag allemaal kennen.

Toen een IKEA-medewerker zelf een tafel kocht en die mee naar huis wilde nemen, lukte het bijna niet om die in zijn auto te krijgen. Zijn idee om de poten van de tafel af te zagen leek op het eerste gezicht absurd. Maar dit voorval leidde uiteindelijk tot de verkoop van meubels die worden geleverd in losse onderdelen en die klanten zelf in elkaar kunnen zetten.

Legoland

Ook in pretpark Legoland was het een medewerker die met een baanbrekend idee kwam. Een van de grootste ergernissen van bezoekers was de lange wachttijd voor attracties. Kinderen verveelden zich stierlijk, met soms flinke driftbuien tot gevolg.

Een parkmedewerker die dat niet langer kon aanzien zette tafels met legoblokjes in het midden van de rijen. Zodat de kinderen konden spelen terwijl hun ouders in de rij stonden te wachten. Het bleek een concept dat de klantervaring volledig veranderde.

Doorzettingsvermogen

Of het beroemde verhaal achter post-its. Medewerker Spencer Silver ontdekte per ongeluk lijm met weinig kleefkracht, maar voelde dat dit mislukte experiment potentie had. Een paar jaar kwam de doorbraak dankzij collega Art Fry.

Fry ergerde zich al een tijdje over de bladwijzers die tijdens uit zijn liedboek gleden bij zijn hobby als koorzanger. Fry herinnerde zich een bijeenkomst met Silver, en besloot het idee voor post-its te pitchen bij het management van 3M.

Durven rebelleren

Eind jaren tachtig werkte Ken Kutaragi, die later bekend werd als de vader van de Playstation, in het digitale onderzoekslab van Sony. Nadat hij zijn dochter spelletjes zag spelen op een Nintento-spelcomputer raakte hij overtuigd van de potentie van gaming.

Toen Nintendo een nieuwe geluidschip nodig had, besloot Kutagari die zelf te maken. Maar omdat Sony spelcomputers toen nog beschouwde als een tijdelijke rage, deed hij dat in het geniep, zonder toestemming van zijn managers. Die waren daar niet over te spreken, maar gaven toch hun zegen aan het project.

Niet veel later overtuigde Kutagari zijn ceo Norio Ohga dat Sony zelf een spelcomputer moest ontwikkelen. Een joint venture met Nintendo liep op de klippen, maar Kutagari liet zijn idee niet los en bleef stug doorontwikkelen. Van zijn PlayStation werden sinds 1994 meer dan een half miljard exemplaren verkocht.

Moedig zijn

We denken vaak dat grote doorbraken alleen maar van buiten kunnen komen. Maar er leven ontzettend veel goede ideeën in organisaties. Het probleem is dat ze vaak niet worden gezien. Ze worden te snel afgedaan als een idiote oplossing die toch nooit zal werken of niets zal opleveren.

Voor het management is de kunst om open en scherp te zijn, en te leren aanvoelen wanneer een kans zich voordoet. Kun je de potentie zien van een absurd idee? Zoals de IKEA-medewerker die de poten van een tafel afzaagt. En durf je zo’n idee te omarmen?

Tegelijkertijd heb je medewerkers met een flinke dosis lef nodig. Die anders durven te denken en hun ideeën en oplossingen ook durven te delen. Terwijl ze beseffen dat ze weggezet kunnen worden als een rare vogel of lastpak.

Het is de combinatie van deze twee die kan leiden tot ondenkbaar groot succes.