Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Grote mond, slappe knieën. Hoe je organisatie digitale transformatie dwarszit

Plannen genoeg, maar dikwijls zitten de bestaande organisatiestructuur en -cultuur digitale transformatie tegen, constateert columnist Menno Lanting. ‘Mensen passen hun gedrag aan aan wat je inspecteert, niet aan wat je verwacht.’

menno lanting digitale transformatie
Je leest nu: Grote mond, slappe knieën. Hoe je organisatie digitale transformatie dwarszit

‘Onze mensen zitten niet te wachten op kennis delen’, zei de directievoorzitter van een groot bedrijf, waar ik zijdelings betrokken was bij een project over een kennisdelings- en samenwerkingsplatform als onderdeel van de digitale transformatie.

Een pijnlijke conclusie. De directie had eerder nog zo gehamerd op het belang van kennisdeling. Het zou de wendbaarheid en het innovatievermogen van de organisatie verhogen: meer betrokkenheid, meedenken over belemmeringen in de organisatie, klantinzichten delen die tot nieuwe producten zouden kunnen leiden, minder tijd kwijt zijn aan het zoeken van informatie, niet voortdurend in vergaderingen hoeven zitten, et cetera.

Niettemin, na een proefperiode van een paar maanden was de conclusie: ‘Onze mensen zitten niet te wachten op kennis delen.’ Gevraagd naar het ‘bewijs’ voor deze stelling, poneerde zij dat ze dat afleidde uit de zeer lage adoptie.

Medewerkers waren sceptisch

Op de visie viel weinig af te dingen: streven naar een lerende organisatie met de inzet van digitale middelen. Al vraag ik me af of het ook echt zo gevoeld en doorleefd werd door de directie, maar laten we ze op dat vlak het voordeel van de twijfel geven.

Lees ook: We maken dezelfde fout bij hybride werken als bij ‘het nieuwe werken’

Vervolgens ging het helemaal fout. Om te beginnen zagen de medewerkers het nut niet van het nieuwe platform. Een klein deel van de medewerkers had het gevoel dat ze teruggingen van een Porsche naar een Daf.

Zij gebruikten al allerlei externe digitale tools om kennis te delen en samen te werken en moesten nu ‘terug’ naar een maatwerkoplossing die toch een beduidend minder goede gebruikerservaring leverde. Het overgrote deel van de medewerkers was überhaupt nog niet gewend aan het delen van kennis en liet het hele platform simpelweg links liggen.

Verschil tussen visie en strategie

Het probleem was dat de visie en de strategie niet congruent waren met de achterliggende structuur en cultuur van de organisatie. In een reeks interviews die ik hield met een selectie van de medewerkers kwam elke keer hetzelfde terug.

Als het management het niet omarmt, dan zal het wel niet belangrijk zijn

Allereerst begrepen ze niet waar het platform hen ging helpen in de dagelijkse praktijk. Ze hadden nog steeds dezelfde vergaderingen met notulen, projectoverzichten in Excel, digitale nieuwsbrieven en werkoverleggen met de eigen afdeling.

Ten tweede kwamen ze al snel tot de ontdekking dat niemand van het management gebruikmaakte van het platform. En als het management het niet omarmt, dan zal het wel niet belangrijk zijn, redeneerde men.

Tot slot gaven veel medewerkers aan dat ze helemaal niet wisten welke kennis op welk terrein ze dan moesten delen. Er was weinig tot geen regie op het platform. Niemand die mensen uitnodigde om rond een bepaald thema hun kennis te delen, niemand die zich bekommerde om de overstijgende structuur van het geheel.

HR-afdeling altijd betrekken

Veel leidinggevenden vertoonden zich dus niet op het platform, schreven nog steeds vergaderingen uit, het beoordelings- en beloningsbeleid beloonde de participatie op het platform niet, men stopte niet met het gebruik van andere communicatiekanalen, er werden geen communitymanagers aangesteld, et cetera.

Verder werd al heel snel duidelijk dat de implementatie van het platform 100 procent een project van de afdeling IT was geweest. En bovenal: op mijn vraag waar HR een bijdrage had geleverd, werd slechts met een diep zwijgen geantwoord.

Je kunt modellen tekenen, powerpoints maken en canvassen invullen wat je wilt, het zijn uiteindelijk de mensen die het doen

Uit eerdere introducties van kennisdelings- en innovatieplatformen door andere bedrijven blijkt dat de betrokkenheid van de HR-afdeling cruciaal is voor succes. Een dergelijk platform is namelijk een (belangrijke) tool in het bewerkstelligen van een veel grotere beweging: het doorbreken van de silo’s, het bevrijden van kennis die ‘gevangenzit’ in de hoofden van mensen en de transitie van werken vanuit functies naar werken vanuit rollen en thema’s.

Digitale transformatie in juiste context

Dit streven vraagt dan ook om een context die die ambitie krachtig ondersteunt. Denk bijvoorbeeld aan een beloningsbeleid waarbij meer de nadruk ligt op team dan op individuele beloning. Of de focus verleggen van formele naar informele hiërarchie, ondersteuning bij de inrichting van de organisatiestructuur, hoe je met elkaar omgaat of de informele regels.

Je kunt modellen tekenen, powerpoints maken en canvassen invullen wat je wilt, maar uiteindelijk zijn het de mensen die het moeten doen. Vooral de waarden eronder zijn van belang.

De technocratische, technologische kant van de digitale transformatie kunnen we wel aan, maar die moet dan wel ingevuld worden binnen de juiste context, zodat mensen het ook werkelijk snappen en aan den lijve ervaren.

Lou Gerstner bij IBM

De Amerikaanse zakenman Lou Gerstner, voormalig topman van IBM, verhaalt in dit verband over zijn eerste werkdag bij de computergigant. Een van zijn eerste vragen was: ‘Hebben we hier teamwork?’

Een logische vraag, volgens Gerstner, omdat de nieuwe strategie van IBM zwaar leunde op het bieden van integrale oplossingen aan de klanten. ‘We hebben zeker teamwork, Lou’, zei een van de medewerkers. ‘Kijk op de posters die onze oprichter, meneer Watson, al in 1938 opgehangen heeft. “Teamwork!” staat er’, voegde hij eraan toe.

Volgens Gerstner passen mensen hun gedrag aan aan wat je inspecteert, niet aan wat je verwacht

Waarop Gerstner verder vroeg: ‘En op basis waarvan belonen we onze mensen?’ Het antwoord was: ‘O, we belonen op basis van individuele prestaties.’

Volgens Gerstner passen mensen hun gedrag aan aan wat je inspecteert (inspect), niet aan wat je verwacht (expect): ‘Als procedures en processen niet de gestelde waarden en visie ondersteunen, dan begrijpen mensen het niet.’

Lees ook: Hoe Lou Gerstner IBM redde

Eerder geformuleerde waarden zijn zelden ‘fout’; het probleem zit ‘m erin dat ze vaak simpelweg genegeerd worden en niet elke dag herbevestigd en verstevigd worden door het interne proces van de organisatie.

Zichtbare en de onzichtbare kant organisatie

Wat hier speelt, is het onderscheid tussen wat we noemen de boven- en de onderstroom, oftewel de zichtbare en de onzichtbare kant in een organisatie.

Wanneer innovatiemanagers gevraagd worden naar de grootste struikelblokken bij digitale transformatie, noemen ze in aflopende mate van belangrijkheid:

  • het creëren en onderhouden van een interne cultuur van experimenteren en innoveren;
  • het navigeren tussen verschillende interne agenda’s en doelstellingen;
  • het kunnen doorbreken van de middenmanagement-‘kleilaag’;
  • voortgang blijven maken ondanks afnemende betrokkenheid, commitment en vertragingen.

Bij veel digitale transformaties heeft men het echter juist vooral over de bovenstroom, in plaats van dat boven- en onderstroom op elkaar inwerken en elkaar versterken. Om mensen betrokken te krijgen en te houden bij de visie en om hen in staat te stellen een praktische bijdrage te leveren aan de realisatie van die visie, moet de context waarin ze opereren juist in lijn zijn met de visie.

DNA van het bedrijf veranderen

Een kansrijke transformatiestrategie geeft aan welke nieuwe technologieën geïntegreerd dienen te worden en welke stappen er qua structuur, cultuur en organisatie gezet moeten worden om deze werkelijk te kunnen vertalen in nieuwe producten, diensten en businessmodellen. Vervolgens bedenken en implementeren organisaties met behulp van digitale middelen een proces, een aanpak en een strategie om van innovatie een voortdurende beweging te maken.

Organisaties die een hoge mate van ‘digitale volwassenheid’ hebben, richten zich op het transformeren van het DNA van de gehele business. Ze hebben vaak een persoon of een groep die leiding geeft aan de transformatie.

Hierbij moet de overall strategie in lijn gebracht worden met de manier waarop mensen in de organisatie met elkaar samenwerken en communiceren, en hoe ze dat doen met de buitenwereld. Op die manier voorkom je dat de onderstroom de bovenstroom gaat tegenwerken.

Voor leiders wordt het dus cruciaal om een structuur en een context te creëren die ervoor zorgen dat deze medewerkers op het juiste moment de juiste informatie hebben om hun beslissingen te nemen.

Hongerig naar meer innovatie?