Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Best Practices zijn vaker een vloek dan een zegen

Managers hebben vaak de neiging om zich blind te staren op het proces. Maar processen bieden meestal slechts schijnzekerheden, merkt MT-hoofdredacteur Thijs Peters op.

Proces, best practive Getty Images
Je leest nu: Best Practices zijn vaker een vloek dan een zegen

Er liep nogal eens wat spaak binnen het bedrijf. Klanten werden niet teruggebeld, belangrijke e-mails bleven in de conceptmap van het mailprogramma zitten en nieuwe initiatieven bleven vaker wel dan niet in de ontwerpfase steken.

Het leidde tot enorm veel frustratie bij medewerkers en directie. Want iedereen was betrokken en competent. Men wilde wel, maar het lukte niet. De oplossing, zo concludeerde een manager, was het invoeren van duidelijk processen. Dit bedrijf leed aan Korzakov, vond hij. Slimme medewerkers kwamen met oplossingen, bedachten plannen, maar die werden nooit gedocumenteerd of gedeeld. Kennis in de vorm Best Practices ging op deze manier verloren, waardoor iedereen elke keer het wiel opnieuw moest uitvinden.

Wat moest gebeuren, was dat de processen verzameld en beschreven moesten worden. Vervolgens moest gekeken worden welke processen het meest efficiĆ«nt waren: de Best Practices. Of in andere woorden: er moest voor eens en altijd duidelijk zijn ‘hoe wij hier de dingen doen’.

De mythe rond Best Practices

De manager in kwestie had natuurlijk gelijk. Hier moesten alle processen eens flink onder de loep worden genomen. Of toch niet? In zijn nieuwe boek Breaking Bad Habits maakt Freek Vermeulen gehakt van de mythe rond processen en Best Practices. De Nederlander die doceert aan Londen Business komt veel bij bedrijven over de vloer en ziet dat Best Practices en ISO-certificeringen bedrijven vleugellam kunnen maken.

Volgens Vermeulen hebben Best Practices de neiging door de tijd heen te veranderen in Bad Habits. Dat komt doordat een proces wat op moment X optimaal is, door mensen in een organisatie voortaan als heilige graal wordt gezien. Het is immers bewezen de beste manier om iets te doen.

Als voorbeeld haalt Vermeulen aan dat in 1712 de Britse overheid belasting ging heffen over het aantal pagina’s dat kranten drukten. De uitgevers besloten toen over te stappen op broadsheet. Zo konden ze evenveel tekst kwijt, maar betaalden ze minder belasting.

‘Zo doen we het hier’

Het was een prima idee in 1712, maar nadat de belasting was opgeheven, bleven de kwaliteitskranten het formaat gebruiken. “Omdat we dat hier nu eenmaal zo doen” of omdat men in de veronderstelling verkeerde dat de klant die grote onhandige krant nu eenmaal wilde. Het duurde bijna driehonderd jaar voordat een uitgever dacht: waarom doen we dit eigenlijk? Binnen tien jaar waren alle kranten overgestapt op een handzaam formaat.

Terug naar de manager in kwestie. Heeft hij helemaal ongelijk? Ja en nee. Processen zijn op zich best belangrijk, maar veel belangrijker is duidelijk maken wie waar voor verantwoordelijk is. De persoon gaat boven het proces, want het is die medewerker die het proces moet aanpassen als hij dat nodig acht. Hij moet, om er een buzzwoord in het gooien, ‘agile’ kunnen zijn. Laat je het proces de baas zijn over de medewerker, dan kan het zo maar driehonderd jaar duren voordat iemand inziet dat wat ooit een Best Practice was, nu gewoon dom is geworden.