Netflix is gearriveerd in Nederland en dat zal iedereen weten. Voor de lancering van de online videodienst is CEO Reed Hastings ingevlogen voor uitleg aan de pers, samen met enkele van zijn directieleden. Twee dagen lang geven ze interviews, op de tweede dag zal ook actrice Famke Janssen, die een rol speelt in de Netflix-serie ‘Hemlock Grove’, haar gezicht laten zien. In het Conservatorium Hotel in Amsterdam vertelt Hastings dat hij in de jaren negentig al veel tijd heeft doorgebracht in Nederland: ‘Mijn eerste bedrijf had hier zijn Europese hoofdkwartier. Ik weet nog dat het me zes maanden heeft gekost om een tweede telefoonlijn van KPN te krijgen. Het is onvoorstelbaar hoe snel de markt is veranderd. Mensen kijken nu internetvideo alsof het de normaalste zaak van de wereld is. Ook torrents zijn populair, maar dat geeft slechts aan dat mensen willen kijken.’
MT: Is de downloadcultuur een argument om in Nederland te starten?
WIE IS REED HASTINGS?
Reed Hastings (52) is de mede-oprichter en ceo van het Amerikaanse Netflix. In eerste instantie legde zijn bedrijf zich toe op de verhuur van dvd’s per post (in Amerika ontvangen nog steeds 6 miljoen mensen de schijfjes op regelmatige basis), deze eeuw verschoof Netflix steeds meer naar online videostreaming. De internetdienst heeft 37 miljoen leden in 40 landen. Nederland is land 41. Lees meer over de geschiedenis van het succesvolle bedrijf, lees wat de komst van Netflix naar Nederland betekent, of lees de samenvatting van het interview in 7 uitspraken:
* ‘Goede bedrijven zijn niet in hokjes te plaatsen’
* ‘Je moet geen complexiteit aan je business toevoegen, tenzij het een noodzakelijke stap is voor groei’
* ‘Bedrijven die ten onder gaan, zijn de bedrijven die geen harde, onzekere beslissingen nemen’
* ‘Je hebt gevestigde merken, en je hebt de uitdagers. Wij horen bij de laatste groep’
* ‘We zijn veel beter dan de concurrentie, maar we suck vergeleken met wat we kunnen, wat we moeten en wat we zullen zijn in vijf jaar tijd’
* ‘Als je eerst een solide basis opbouwt, kan je daarna snel doorgroeien’
* ‘Porno is geen betaalde markt meer’
Hastings: ‘Nee. Torrents zijn overal populair, daarin is Nederland niet uniek. Nederland is een goede internetvideomarkt, omdat jullie snel zijn met de adoptie van nieuwe technologie. Het aantal iPads per inwoners lijkt bijna het hoogste ter wereld. Uiteindelijk zullen we denk ik ook naar Duitsland en Frankrijk gaan, maar de volgorde van lancering maakt voor ons niet uit. Er zit geen strategie achter.’
Waarom hebben jullie geen deal gesloten met KPN, Ziggo of UPC, om jullie dienst naar kijkers te brengen?
‘We willen in eerste instantie meer bekendheid genereren voor wat we doen. Als je in een vroeg stadium een partnership sluit, kunnen mensen de verkeerde indruk van je krijgen. Voor je het weet denken ze dat we een kabelaar zijn. We staan open voor dit soort samenwerkingen, maar in eerste instantie willen we het merk Netflix op de kaart krijgen. Wat daarna volgt, zien we dan wel, maar we zitten via onze apps natuurlijk al op smart-televisies. Er zijn meer wegen die leiden naar de huiskamer.’
Hoe groot gaan jullie worden in Nederland?
‘Op de lange termijn zien we goede kansen, maar het eerste jaar gaan we niet focussen op aantallen. We hebben uiteraard het liefst veel abonnees, maar de komende maanden willen we ons richten op een goede reputatie en Net Promotor Score. Als je eerst een solide basis opbouwt, kan je daarna snel doorgroeien. In Amerika zitten we bij een derde van de huishoudens, daar willen we hier in 5 tot 10 jaar komen. Een bereik van 20 tot 30 procent is wat we nodig hebben om break even te draaien. Maar we willen winst maken, en brede impact hebben.’
Nederlanders kijken gemiddeld 201 minuten televisie per dag. Hoeveel tijd gaan jullie daarvan stelen?
‘In de Verenigde Staten doen we dit al zes jaar, en daar zijn de cijfers van kabelaars, maar ook van een zender als HBO, stabiel of groeiende. Onze dienst draagt dus voornamelijk bij aan de kijktijd. Een deel van die tijd wordt normaal gesproken besteed aan gamen, zappen en de tijd doden. Inderdaad, we concurreren dus ook met Facebook. Wij zullen een deel van die 201 minuten afsnoepen, maar zijn ook weer geen 1 op 1 vervanging voor die kijktijd.’
Is de internationale expansie noodzakelijk voor jullie businessmodel?
‘Het is niet zo dat we het nodig hebben, maar we willen wel een wereldwijde aanwezigheid krijgen. Op de lange termijn willen we overal toegankelijk zijn. Het internet maakt het mogelijk voor bedrijven om een big presence te hebben.’
Contenteigenaren delen de wereld juist op in gebieden, door licenties voor films en series per land uit te geven. Zij moeten veranderen?
‘Of we gaan zelf in content. Dat is een van de redenen waarom we zijn gestart met eigen series als ‘House of Cards’, die exclusief bij ons te zien is. We controleren zelf de rechten en kunnen alle afleveringen meteen, zonder oponthoud, in alle landen uitbrengen. We hebben direct 2 seizoenen besteld van ‘House of Cards’. Dat was een groot risico, maar het heeft fantastisch uitgepakt. Zoiets kunnen we vooraf niet met zekerheid voorspellen.’
In veel artikelen over ‘House of Cards’ wordt anders vermeld dat jullie het succes hadden voorspeld op basis van eigen gebruikersdata.
‘Klopt, maar werkt alles wat op data is gebaseerd? Het bewijst een bepaalde kans, maar is geen zekerheid. Ooit komen we met een show komen waarvan we denken dat-ie fantastisch is, die toch flopt. Dat is maar goed ook, anders zouden we de grenzen niet genoeg opzoeken. Je wilt geinformeerde en gecalculeerde gokken nemen, en daarbij helpen gebruikersgegevens enorm, maar je weet het nooit zeker.’
Zijn jullie van plan ook in Nederland met exclusieve content te komen?
‘In het verleden hebben we de Noorse serie ‘Lilyhammer’ uitgezonden, maar zo’n project doen we alleen als de film of serie geschikt is voor alle markten waar we actief zijn. We gaan het niet beter doen dan een lokale producent, op dat vlak kunnen we geen waarde toevoegen. Het zou wel kunnen gebeuren dat we een mooie Nederlandse productie oppakken en die in de rest van de wereld gaan streamen.’
Wat voor soort bedrijf worden jullie: een zender, een contentbedrijf of toch een bibliotheek?
‘Goede bedrijven zijn niet in hokjes te plaatsen. Is Starbucks een koffiebedrijf, of een bedrijf waar je terecht kunt voor ontspanning? Wij zijn een entertainmentbedrijf die ontspanning biedt, die je blij maakt. Soms is dat op een groot scherm, soms op een klein scherm. Je probeert alles in één te zijn.’
Zal Netflix ooit álles kunnen aanbieden?
‘Als je alle content wilt hebben, wordt dat onvoorstelbaar duur. Je kunt dan nooit ‘nee’ zeggen tegen een contenteigenaar, terwijl zij de hoofdprijs kunnen vragen. Als je alles nodig hebt, moet je betalen. Dus nee, je kunt niet alles hebben.’
Wat is dan het verschil met een dienst als Spotify, dat streeft naar een totaalaanbod en daar aardig in lijkt te slagen?
‘De licenties in de muziekindustrie waren nooit exclusief. Alle radiostations mogen alle muziek draaien, terwijl televisienetwerken en -zenders onderscheid nastreven. Film1, HBO en RTL hebben niet dezelfde shows, ze gaan voor unieke content. Dat merken wij ook. Om bepaalde content te krijgen, moeten we opbieden tegen andere partijen.’
Gaat Netflix ooit livetelevisie streamen?
‘Dat is zeer onwaarschijnlijk. We doen geen nieuws, geen sport, geen porno, geen user generated content, geen muziekvideo’s, geen instructievideo’s en geen realityshows. We focussen op films en televisieseries.’
Waarom geen porno? In het verleden was het een drijvende kracht achter adoptie van nieuwe technologie.
‘Omdat porno gratis is tegenwoordig. Het is geen betaalde markt meer.’
Waarom hebben jullie niet meerdere abonnementsvormen met verschillende eigenschappen of prijzen?
‘In wat we nu doen zijn we al behoorlijk groot. In Amerika is een derde van de huishoudens lid. Als we een derde van de wereld kunnen bereiken, dan heb je het over een grote markt. Je moet geen complexiteit aan je business toevoegen, tenzij het een noodzakelijke stap is voor groei. Je wil het zo simpel mogelijk houden. Alleen het contentaanbod is overal net wat anders, de prijs is zo goed als gelijk.’
Jullie delen nooit kijkcijfers met de buitenwereld. Waarom niet?
‘Het is niet cruciaal om het voor ons te houden, maar het is ook niet cruciaal om het te delen. We zijn niet afhankelijk van advertenties, vandaar. Ik zie het als volgt: je hebt gevestigde merken, en je hebt de uitdagers. Die laatste groep omvat de merken die het huidige systeem aanvallen, en daar hoort bijvoorbeeld Virgin toe, maar ook Netflix. Het betekent dat we dingen anders moeten doen. Als de gevestigde partijen de kijkcijfers naar buiten brengen, doen wij dat juist niet. Het maakt hen vijandig, ze begrijpen het niet, terwijl wij erdoor worden gezien als de innovator. Ik denk dat het geheim houden van de cijfers beter is voor ons, maar zelfs als dat niet zo was zou het waardevol zijn om ze tóch niet prijs te geven. Dat geldt ook voor de manier waarop wij series brengen. Op televisie moet je steeds wachten op de volgende aflevering, wij zetten een heel seizoen in één keer online. Het bevestigt voor de consument dat er iets anders, iets frissers is, en het zorgt ervoor dat ze het willen uitproberen. Ze gaan niet zomaar overstappen naar een nieuwe service, je moet ze een reden geven.’
Hoe zorg je na al die jaren dat de innovatieve cultuur in stand blijft binnen Netflix?
‘Wat ik altijd zeg is: we suck. We zijn veel beter dan de concurrentie, maar we suck vergeleken met wat we kunnen, wat we moeten en wat we zullen zijn in vijf jaar tijd. Dat is hoe ik het zelf zie. Elke keer als ik zie dat het even duurt voor een film opstart, weet ik dat buffering ooit verleden tijd zal zijn. Ik vraag aan mijn medewerkers of we nu al kunnen zorgen dat het verdwijnt en ze antwoorden ‘nee, nog niet’. Maar uiteindelijk zullen we er komen. Dat is het mooie plaatje van de toekomst. Zo wil ik onze service steeds beter maken.’
Kunnen daarbij fouten worden voorkomen, zoals de fout die je in 2011 maakte met de aankondiging de dvd-business af te splitsen?
‘Het doel is niet om fouten te elimineren. De vraag is vooral: neem je genoeg risico? Bedrijven die ten onder gaan, zijn de bedrijven die geen harde, onzekere beslissingen nemen en dus geen fouten durven te maken. Wij groeien nu door risico te nemen, terwijl diezelfde benadering ons in 2011 juist in de problemen bracht. Een agressieve en innovatieve cultuur waarin fouten worden gemaakt is juist noodzakelijk. Je kunt alles overdenken, maar als je een stapje terugneemt en procedures opstelt om fouten te voorkomen, word je een bureaucratisch bedrijf. En dan gebeurt er niets.’
