De familie Swinkels runt de bierbrouwerij in Lieshout al sinds 1773. Ambrosius Swinkels trouwde in 1764 met de toenmalige eigenaresse van de brouwerij, die op dat moment al zeker tachtig jaar bestond.
Nog altijd is de brouwerij volledig in handen van de familie Swinkels. Het is inmiddels een bedrijf met ruim duizend werknemers, die zorgen voor 7 miljoen hectoliter bier en ruim 600 miljoen euro omzet per jaar, maar nog steeds werken er 25 leden van de familie in het bedrijf – onder wie de vijf neven in de directie.
In november 2016 werd de slogan ‘Zo, nu eerst een Bavaria’ verruild voor ‘Welcome to the family’. Ter gelegenheid van de overgang van de zesde naar de zevende generatie Swinkels introduceerde Bavaria in 2007 het merk Swinckels’, voor een bijzonder pils, als ode aan de vorige generatie.
Maar familie is voor Bavaria meer dan alleen leuk voor de marketing. Voor directieleden Frank, Jan-Renier, Peer, Pieter en Stijn Swinkels is Bavaria wie ze zijn, waar ze mee opgroeiden.
‘Toen ik jong was speelde ik met kratten in de tuin in plaats van met blokken,’ vertelt Peer Swinkels, directielid sinds 2003. ‘We zijn allemaal opgegroeid hier in de buurt en kwamen veel op de brouwerij. Toen ik 14 was ging ik al vaak op reis met mijn vader. Hij heeft de export opgezet. Als vijftienjarige zat ik bij onderhandelingen – zo raak je wel met het bedrijf verbonden.’
Lees ook: Peer Swinkels: ‘Ik heb in mijn hoofd een vrij groot schuldgevoel’
Tante Corry’s keukentafel
Het hoort bij de folklore van Bavaria dat belangrijke beslissingen werden genomen aan de keukentafel van tante Corry. Daar, in het laatste huis op het terrein dat nog niet heeft moeten wijken voor de almaar uitdijende brouwerij, groeide Bavaria uit van kleine dorpsbrouwer tot multinational.
Cfo Frank Swinkels: ‘In de weekenden zat daar de hele familie bij elkaar. Eerst samen naar de kerk, en daarna naar oma. Je kon altijd horen dat mijn vader en zijn broers het over de brouwerij hadden. Of over politiek.’
Tegenwoordig vergadert de directie gewoon in de bestuurskamer, niet meer aan de keukentafel. Peer: ‘Het is onmogelijk om met de hele familie de zondagochtendborrel van vroeger te houden, dat gaat niet meer. Daarvoor zijn we inmiddels met te veel.’
De familie Swinkels komt nog wel samen, maar dan bij huwelijken en begrafenissen, de familiedag op de brouwerij en de certificatenhoudersvergadering. Peer: ‘We zijn ook een keer met de hele familie naar het Oktoberfest in München geweest.’
De Heren Zeventien
De vaders van de huidige directieleden legden strategische beslissingen nog wel voor aan de andere familieleden die in het bedrijf werkten. De zeventien Swinkels die toen in het bedrijf zaten werden daarom ‘de Heren Zeventien’ genoemd, naar de bewindvoerders van de VOC.
Maar Bavaria is voor dat soort tradities te groot en internationaal geworden; het governancemodel laat er geen ruimte voor. Jan-Renier, sinds 2007 directievoorzitter: ‘We hebben een internationale brouwerij te runnen en dat betekent dat we professioneel met elkaar moeten werken.
Familieleden die bij de brouwerij werken krijgen dezelfde behandeling als andere medewerkers. Bij heel grote beslissingen, zoals de overname van Palm in 2016, wordt wel eerst de familie ingelicht in een buitengewone aandeelhoudersvergadering, dan de ondernemingsraad en daarna het personeel.
Peer: ‘De familie heeft een bijzondere rol in dit bedrijf, maar we willen dat iedereen zich hier thuis voelt. Natuurlijk hebben de certificaathouders een andere rol, maar we houden goed in de gaten dat we niet een al te groot onderscheid maken.’
Geen corporate structuur
Toch zijn er grote verschillen tussen een familiebedrijf en niet-familiebedrijven, vinden alle vijf de heren. Drie van hen werkten elders voordat ze aan de slag gingen in Lieshout, dus ze kunnen vergelijken.
Frank Swinkels zat zeven jaar in Duitsland, Hongkong en Londen voor HSBC, de grote financiële dienstverlener. ‘Daar werkten in de jaren negentig 300.000 mensen. Hier maar 1.000, dus dat verschil is gigantisch. Bij heel grote bedrijven heb je misschien wel vijf of zes lagen van de vloer tot aan de directie. Wij hebben drie lagen. Ik stuur mensen aan, die sturen mensen aan, en dat is het.’
Bij zo’n bank speelt ook de interne politiek een veel grotere rol dan in een familiebedrijf, vindt Frank. ‘Iedereen heeft een eigen agenda. Wij maken gewoon bier. Toen ik terugkwam was het heel fijn om weer voor een familiebedrijf te werken, weg van het papier. Hier is het product iets dat je kunt aanraken.’
Marketingdirecteur Pieter Swinkels noemt dat ook als een belangrijk kenmerk van het familiebedrijf. ‘Wij hebben een gezamenlijke agenda: het familiebedrijf en niets anders. Ons doel is onze brouwerij nog mooier door te geven aan de volgende generatie. Dat hebben we altijd in ons achterhoofd.’
Stijn Swinkels: ‘Ik ben me er niet de hele dag van bewust dat dit een familiebedrijf is, maar het is wel iets dat goed bij mij past. Als ik weer in contact kom met niet-familiebedrijven realiseer ik me hoe blij ik ben met het familiebedrijf. De corporate structuur, daar ben ik niet voor bestemd.’
Voordat Stijn in de directie verantwoordelijk werd voor business development en innovatie, werkte hij als voedseltechnoloog en productmanager bij Kraft, Marks & Spencer en voor Empresas Polar, de grootste brouwerij van Venezuela, ook een familiebedrijf.
‘Ik volgde ooit een cursus ‘hoe run ik een familiebedrijf’ bij IMD Business School in Zwitserland. Ik zat daar met de Brenninkmeijers, mensen uit Brazilië en Frankrijk, en een Oostenrijkse brouwer. Op het moment dat ik die mensen spreek, merk ik aan alles dat ze van een familiebedrijf zijn. Je hebt dezelfde sores en je kijkt met dezelfde bril naar het bedrijf.’ Waar hem dat in zit? ‘De manier waarop je met elkaar omgaat. En de snelheid van besluitvorming, het ondernemerschap.’
Dat zie je in andere bedrijven natuurlijk ook wel, weet chief commercial officer Peer: ‘We moeten niet overdrijven dat de familiebanden de reden van ons succes zijn. Maar de cultuur heeft wel grote invloed op het succes. Het ondernemerschap dat zo goed bij onze familie past, maakt ons onderscheidend. Bij een grotere corporatie gaat dat er wel vanaf.’
De rijke historie van een familiebedrijf is iets dat je actief moet onderhouden, zegt ceo Jan-Renier. ‘In een familiebedrijf moet je veel aandacht schenken aan de relaties binnen het bedrijf. Met elkaar in gesprek blijven, in goede en slechte tijden, is één van de belangrijkste speerpunten.’
Frank: ‘De meningsverschillen kunnen best hevig zijn, maar de kernwaarden in ons manifest, de opvoeding en de legacy helpen ons. Je weet dat je er toch weer samen uit moet komen. Van een vriend of collega kun je nog zeggen: daar ga ik niet meer mee om. In een familie heb je dan de poppen aan het dansen. Omdat we dat beseffen, bestaan we nog.’
Verspreid eigendom
Dat de familie Swinkels steeds groter wordt, zorgt wel voor uitdagingen. Vroeger was het bedrijf in handen van alleen de familieleden die in het bedrijf werkten. Anno 2017 is het eigendom veel verder verspreid. De drie broers die begin vorige eeuw de brouwerij uitbouwden en ‘Bavaria’ noemden, gaven het bedrijf door aan hun zeventien kinderen.
Nu werken er dus 25 Swinkels, niet alleen maar in de top, maar door het hele bedrijf. Neven en nichten zitten in de inkoop en verkoop, bij de administratie en de ondersteunende diensten. Ook in het eigen architectenbureau zit familie. Hoewel het bedrijf nog steeds voor honderd procent in handen van de familie is, werkt het merendeel van de aandeelhouders niet in het bedrijf. Dat kan ook niet.
Frank: ‘De generatie van mijn kinderen, de achtste, dat zijn straks 140 of 160 mensen. Het is onmogelijk om die hier allemaal aan het werk te krijgen.’
Familiebedrijven staan bekend om hun loyaliteit naar het personeel en een sterke focus op continuïteit, maar ook worstelen ze vaak met opvolging. Voor Bavaria geldt dat laatste eigenlijk niet meer, aldus Peer Swinkels. ‘Iedereen snapt dat niet iedereen in het bedrijf kan gaan werken en dat niet iedereen de baas kan zijn. De grote familie is een luxe. Het wordt pas moeilijk als je een kleine familie hebt, dan krijg je overnamevraagstukken.’
Rond 2004 werden de directieleden van de vorige generatie opgevolgd door hun zonen. De huidige directie zal waarschijnlijk niet op dezelfde manier in korte tijd worden vervangen. Frans Swinkels, van de vijfde generatie, kreeg maar liefst vijftien kinderen, waarvan twaalf zonen. Mede daardoor zit tussen de mensen van de huidige generatie soms wel twintig jaar (de jongste is nu 37, de oudste 57). Die zullen het bedrijf niet allemaal tegelijk verlaten.
Als het zo ver is, hoe wordt dan bepaald wie wie opvolgt in het management van Bavaria? ‘Dat gaat op dezelfde manier als bij alle functies’, zegt Jan-Renier Swinkels. ‘Je moet de meest geschikte persoon voor de job vinden. Familieleden lopen dus net zo goed mee in sollicitatietrajecten. Alleen bij gelijke geschiktheid hebben familieleden een streepje voor.’
Ook de leidinggevende posities zijn niet voorbehouden aan leden van de familie Swinkels. Frank: ‘Mijn voorganger als cfo was Han van der Veen, die meer dan tien jaar in de directie heeft gezeten. Als we merken dat we een bepaald talent niet in de familie hebben, dan halen we dat van buiten.’
Wie op de site van Bavaria de stamboom bekijkt, ziet daar alleen mannen op staan. Volgens de overheid moeten bedrijven streven naar ten minste 30 procent vrouwen in de top. Waarom zat er nog nooit een vrouw in de directie van Bavaria?
Frank: ‘Er werken nichten genoeg in het bedrijf, en het is niet gezegd dat een van hen niet op een directiefunctie zou kunnen komen. Voor iedere nieuwe benoeming zullen we zeker vrouwen in overweging nemen. Het bestuur van de stichting die eigenaar is van Bavaria bestaat wel voor 30 procent uit nichten. Die leden worden vaker benoemd, dus kun je vaker een vrouw voordragen, net als voor de raad van commissarissen. De directie wijzigt minder vaak.’
Lees ook: Vrouwen aan de top: zo pak je dat aan als bedrijf
Kroonprinsen
Frank, Peer en Stijn hebben elk nog met hun vaders samengewerkt. Peer werkte drie jaar samen met zijn vader Peter, ceo tussen 1994 en 2004. ‘Dat was interessant en heel leuk. Toen ik gevraagd werd, had ik eigenlijk al ‘ja’ gezegd tegen een nieuwe baan bij Unilever. Ik wist dat ik nog drie jaar met hem zou kunnen samenwerken. Ik dacht: als ik tien jaar wacht op een vraag uit Lieshout, dan mis ik die periode.’
Voor de generatie van zijn vader lag het veel meer in de lijn der verwachting om het familiebedrijf in te gaan. Peer: ‘Vroeger werd door mijn grootouders besloten ‘die en die moet dit gaan doen’. Mijn vader werd door zijn ouders min of meer richting een studie economie geduwd, want er was iemand nodig met verstand van belastingen.’
Voor de huidige directieleden was het veel minder vanzelfsprekend dat ze in de zaak zouden komen. Peer: ‘De belangrijkste reden dat ik ondanks die nieuwe baan toch overstapte was dat ik marketingdirecteur kon worden. Toen ik econometrie ging studeren in Rotterdam kwam ik erachter dat ons hoofdmerk Bavaria daar helemaal niet zo bekend was. Het had niet de naam die het heeft in Brabant en Limburg. Bavaria is hier hét merk. Dat frustreerde me. De belangrijkste reden om terug te keren naar Lieshout was de kans om iets aan dat merk te gaan doen.’
De heren, die al buiten Bavaria een carrière hadden, hebben dus niet uit zichzelf gevraagd of ze in dienst mochten komen. ‘Het is beter om gevraagd te worden,’ vindt Frank. ‘Voor jezelf, voor de erkenning. En je wilt niet beschuldigd kunnen worden van kroonprinsengedrag, dat je er zit dankzij je vader. Dat is voor het bedrijf niet goed. Dan ga je overcompenseren om je te bewijzen. Het is beter om je eerst bij een ander bedrijf te bewijzen.’
Als je eenmaal in het familiebedrijf zit, is er dan nog een kans dat je ooit nog ergens anders aan de slag gaat? Frank: ‘Het is niet ondenkbaar, maar wel onwaarschijnlijk. Ik word nu 46 en ik wil nog twintig jaar actief zijn. Misschien dat er over tien of vijftien jaar andere zaken op mijn pad komen, maar ik vind het lastig om zo ver vooruit te kijken. Wij zijn een bedrijf dat van generatie op generatie gaat. Dit is mijn werk, hobby en leven tegelijk. Dit is gewoon je leven. Dit is wat je bent.’
