Peer Swinkels (ceo Royal Swinkels): ‘Ik heb in mijn hoofd een vrij groot schuldgevoel’

Voor Peer Swinkels is leiderschap vooral een reis naar jezelf. Die reis begon voor hem ‘op straat’, een salesfunctie bij Unilever, of zoals hij dat zelf omschrijft ‘worstenverkoper in de Utrechtse horeca’.

Zijn medestudenten econometrie begrepen er niets van, vertelt hij tegen MT/Sprout. Zij gingen voor het pluche van de prestigieuze consultancyfirma’s en investeringsbanken in Londen. Ook Swinkels had al ‘een baan op zak van een bekende consultant’, maar hij vond het juist leuk ‘om helemaal onderaan de ladder te beginnen.’

Zijn carrière omschrijft hij als ‘langzaam groeien in leiderschap: een keer iemand aansturen, dan een klein team, een groter team en vervolgens meerdere teams aansturen.’ Het helpt om zelf die ontwikkeling door te maken. ‘Door al die jaren heen ervaar je wat wel en niet werkt.’

Winnende familiecultuur

Inmiddels is hij ruim vijf jaar ceo van Royal Swinkels, een familiebedrijf van mouters en brouwers over de hele wereld. Met een omzet die de kaap van een miljard euro heeft gerond en zo’n 2.000 medewerkers.

Lees ook: Een Brabantse bierfamilie: de vijf neven die Bavaria runnen

Om duurzaam verder te groeien, bouwt Swinkels aan een ‘winnende familiecultuur’. Daarbij heeft hij een sterke focus op het bouwen van teams die samen willen winnen. Maar dat alles begint met leiderschap. Daarom was een ‘van zijn grootste wensen’ toen hij aantrad het systematisch trainen op leiderschap.

‘Negen maanden later had ik wel te maken met de grootste crisis in ons bedrijf sinds de Tweede Wereldoorlog. Ik heb de training in de covid-periode dus even moeten uitstellen.’ Uitstel is geen afstel, dat leiderschapsprogramma is inmiddels in volle gang.

Te beperkte visie op leiderschap

Het programma is afgetrapt in 2023, geldt voor alle managers in het bedrijf, van hoog tot laag, nationaal en internationaal. Het loopt door tot begin volgend jaar. Daarna komt er nog een vervolg, laat hij al weten. Zo wil Swinkels niet alleen een benchmark creëren voor wat goed leiderschap is. Daarmee voorkomt hij ook dat iedereen zijn of haar eigen interpretatie geeft aan leiderschap.

Natuurlijk gaat het daarin over verbinden, goed communiceren, actief luisteren, talent ontwikkelen en het eerlijke gesprek voeren. Maar de basis is voor hem een ‘360 graden-benadering’. Alleen maar een team goed kunnen aansturen, vindt hij ‘een veel te beperkte visie op leiderschap.’

‘Je moet die goede relatie ook kunnen bouwen met je eigen leidinggevende, met je peers en je stakeholders, intern en extern. Een leider moet bovendien niet alleen leiding kunnen geven, hij of zij moet ook leiding kunnen ontvangen.’

Lees ook: Is iedereen het met je eens, dan moet je als leider teleurgesteld zijn

Eerlijk blijven naar jezelf

Veel leiders maken de fout dat ze één van die vier aspecten niet helemaal goed doen. Wel een team kunnen leiden bijvoorbeeld, maar niet kunnen samenwerken met andere afdelingshoofden. ‘Dan valt je hele leiderschap in duigen.’

Het is best complex om dat allemaal goed te doen, weet hij. Daar is bewustzijn voor nodig, veel zelfreflectie en zelfdiscipline. ‘Wanneer ik in de auto terug naar huis rijd, dan vraag ik me elke dag af: wat heb ik nou voor gesprekken gevoerd vandaag? En heb ik dat eigenlijk wel goed gedaan?’

‘Als je het niet goed gedaan hebt, dan ben je pas een goede leider als je daarover ook open bent naar de persoon met wie je dat gesprek hebt gevoerd. Dat je even belt van joh, ik geloof dat ik mezelf niet helemaal goed heb uitgedrukt. Je moet eerlijk blijven naar alles en iedereen. En vooral naar jezelf.’

Geen stopknop

Natuurlijk wordt de informatie uit het bedrijf naar hem ‘gefilterd’. Dat hoort bij het ceo-schap. Swinkels ziet het als een uitdaging om dat filter ‘zo klein mogelijk te maken’. Daarvoor doet hij beroep op het in zijn ogen belangrijkste fundament van leiderschap: psychologische veiligheid.

‘Dat begint bij persoonlijke interesse hebben in het verhaal van de ander. Dan krijg je het echte gesprek, de persoonlijke informatie. Pas als je die krijgt, kun je echt een goede leider zijn.’

Swinkels doet zelf ook mee aan het leiderschapsprogramma. Bij de laatste sessie heeft hij in een kleine groep besproken dat hij ‘geen stopknop’ heeft. ‘Ik kan maar doorgaan, daardoor loop ik weleens tegen mezelf aan. Ik heb mensen in mijn omgeving nodig die dan stop tegen me zeggen.’

Iedereen kan zich kwetsbaar opstellen

De feedback die hij krijgt tijdens die sessies, triggert hem. Waar hij recent nog door geraakt is? ‘Het is in mijn baan regelmatig het geval dat ik mensen moet teleurstellen, geen tijd voor ze heb, omdat een dossier in één keer veel tijd en aandacht nodig heeft.’

‘Maar in mijn hoofd heb ik een vrij groot schuldgevoel. Ik wil altijd graag iedereen helpen en dan compenseer ik dat in de avonduren en weekenden. Daardoor verlies ik de werk-privébalans uit het oog. Mijn collega’s zeiden de laatste keer tegen mij dat ik me daar niet zo’n zorgen over moet maken, en dat ik het te groot maak voor mezelf.’

‘Dan ga je naar huis en denk je jeetje, ik heb toch weer iets geleerd van mijn collega’s. Maar ik vind ook echt dat je als leider de verantwoordelijkheid hebt om je als eerste kwetsbaar op te stellen. Daarmee geef je het voorbeeld dat iedereen dat kan doen in de organisatie.’

Ego is een grote vijand

Leiderschap gaat ook over paradoxen, goede leiders weten daarin de balans te vinden. Dat intrigeert hem enorm. ‘Ik moet in mijn rol veel dingen kunnen loslaten, maar tegelijkertijd moet ik precies weten wat er speelt. Maar ik wil zelf nooit een micromanager worden, dat is één van de grote vijanden van leiderschap.’

Ego is nog zo’n grote vijand voor leiders, het gebrek eraan, maar vooral het teveel. ‘Soms zit ik in een meeting en dan denk ik, jongens, jongens. Daar word ik een beetje recalcitrant van. Dan begin ik een beetje te steken.’

‘Als iemand een groot ego heeft, ga ik dat toch op een humoristische manier benoemen. Ik vind het ook een kunst om dat bespreekbaar te maken.’ En hoe zit dat met zijn eigen ego? ‘Daar heb ik een simpel antwoord op. Mijn vrouw is de nuchterheid zelve. Als ze maar een klein beetje ego opmerkt, word ik vrij snel op de grond gezet.’

Lees ook: Moeite met kwetsbaar opstellen? Komt door je ego

Balanceren met paradoxen

Hij is een ‘echte bèta’, een cijfertjesman, maar ook ‘erg intuïtief’, waarmee hij nog een ander voorbeeld geeft van dat balanceren met paradoxen. ‘Ik heb lang in marketing gewerkt en dat is echt een gevoelsvak. Af en toe ga ik helemaal niet op cijfertjes af. Het is zo gemakkelijk om je te verliezen in cijfers, maar juist in cijfers kan een grote bias zitten.’

‘Ik vind het altijd een kunst om te zien of je wel de juiste cijfers hebt om een beslissing te nemen. En of dat het enige is waar je op moet beslissen, of dat er andere aspecten buiten die cijfers belangrijk zijn om mee te nemen.’

Zo’n besluit dat hij bijvoorbeeld niet tot de laatste details heeft doordacht, is om met het hele bedrijf circulair te worden. ‘Best een radicale beslissing. Maar mijn team heeft me daarin echt verrast. Het heeft alle stenen op dit onderwerp omgekeerd.’

Nieuwe waarden

Dat team heeft ook de Swinkels Circularity Index (SCI) geïntroduceerd, waarmee de voortgang kan worden gemeten. ‘Ik was compleet overdonderd, zo geweldig vond ik dat. Zij vonden dat als we circulair zouden worden, dat we dat ook meetbaar moesten maken. Daar heb ik zo’n energie uitgehaald. Daar hebben we al grote stappen mee gezet.’ Die index staat inmiddels op 61 procent.

Hij heeft niet alleen veel respect voor het talent, de kennis en kunde van anderen, hij kan er ook ‘oprecht geëmotioneerd’ van raken. ‘Dan denk ik wauw, we zijn zulke gave dingen aan het doen. En het meeste daarvan doe ik dus niet zelf.’

Terug naar het leiderschapsprogramma. Om dat een boost te geven, komt leiderschap ook terug bij de beoordelingen van de managers. De beoordeling is opgehangen aan de vijf c’s, de nieuwe waarden die vorig jaar zijn ontwikkeld. Ze gelden voor iedereen binnen het bedrijf, maar de leiders moeten wel het goede voorbeeld geven.

Bonussysteem op de schop

De waarden zijn opgesteld in het Engels: be curious, be collaborative, be committed, be courageous en be cheerful (eerst begrijpen dan begrepen worden, samen de wereld veroveren, elke dag een stapje beter, initiatief nemen en het eerlijke gesprek voeren, samen successen boeken met een glimlach).

Bij be courageous hoort onder meer dappere keuzes maken. En dat kun je beoordelen, legt Swinkels uit. Maakt die persoon dappere keuzes? Kun je daar voorbeelden bij halen? Bij be curious wordt bijvoorbeeld gekeken naar de vragen die iemand stelt. Zijn dat er genoeg, zijn dat de juiste vragen? Maakt iemand te snel veel aannames zonder te checken? Worden er voldoende perspectieven onderzocht?

Om die waarden kracht bij te zetten, heeft hij ook het bonussysteem op de schop genomen. ‘Wat je vaak ziet bij individuele bonussen en targets is dat mensen elkaar gaan tegenwerken in de organisatie. Ik geloof in samen winnen en daar is de bonus ook op gericht.’ Een klein deel is nog wel individueel, zodat ‘mensen die laten zien dat ze zich ontwikkelen daar ook waardering voor krijgen’.

Daadkracht behouden

Opnieuw een ingrijpende beslissing, maar daar vraagt zijn huidige rol ook om. Uiteindelijk is hij degene die de knoop doorhakt. ‘Ik kan wel twijfelen over zaken, ik kan dilemma’s hebben, maar beslissingen nemen vind ik niet moeilijk. Het is belangrijk voor een organisatie om duidelijkheid te creëren en slagvaardig te zijn.’

‘Persoonlijk vind ik het lastiger als er geen beslissing wordt genomen. Je mag niet te veel aan daadkracht inboeten.’