Wie wil innoveren, maar tegelijkertijd de huidige business draaiende wil houden, komt onherroepelijk in de klassieke paradox terecht van exploreren versus exploiteren. Een van de bekendere manieren om daarmee om te gaan is de ‘Lean Start-ups’, ook wel ‘ondernemend experimenteren’ genoemd. Deze methode stimuleert innovatie in de eigen organisatie door middel van korte, zich herhalende cycli, bestaande uit 5 snelle stappen:
- ideation fast
- develop fast
- test fast
- fail fast
- redesign fast
Verleidelijk, van agile tot autonomie
Het gedachtengoed is verleidelijk. Enerzijds sluit het naadloos aan bij concepten als agile, holacracy en project based organisations. Anderzijds past het ook goed bij wat mensen in organisaties drijft: autonomie, groei en zingeving. Helaas is de realiteit bij de gemiddelde corporate taai, zeer taai, en stranden veel goede initiatieven in schoonheid. Hoe kun je wél van de Lean Start-up-methode een succes maken? 7 tips.
#1. Beloon samenwerking
De afdelingen sales en klantenservice hebben de meeste contacten met de klant. De medewerkers van deze afdelingen weten waar de klant van wakker ligt, waar de pijnpunten zitten, en waar verbetering te realiseren valt.
In het ideale geval zijn zij het dus ook die met de meeste ideeën komen over innovatie. Helaas kunnen deze medewerkers in het bestaande functiegebouw en het bestaande functieprofiel zulke innovaties nauwelijks zelf vormgeven. Als zij – vanuit ondernemerschap – zo’n kans wél willen oppakken, komen meteen hun eigen targets in gevaar. En dus laten ze de kans liever lopen.
Lastig, want afdelingen die zich wél automatisch met innovatie bemoeien, kampen vaak met een chronisch gebrek aan contact met de klant. Product Development, Strategie, Innovatie en R&D, of hoe de afdelingen in je organisatie ook maar mogen heten, werken nog te vaak op eigen inzicht.
Beter is het daarom cross-functionele samenwerking mogelijk te maken en zelfs – financieel – af te dwingen. Stem je beoordeling én beloning dus af op de mate van samenwerking over de functiegrenzen heen. Want uiteindelijk krijg je toch altijd het gedrag waarop je stuurt.
#2. Het gaat om drive, niet om KPI’s
Iedere manager heeft zijn eigen KPI’s. Dus als je gezamenlijk – over de functiegrenzen heen – gaat innoveren, kan makkelijk discussie ontstaan over de vraag wie de ontstane voordelen op zijn conto mag schrijven.
Verdeel je de winst? En zo ja, hoe dan? Het risico van opportunisme ligt op de loer. Hoe hier uit te komen? Nou, in elk geval door mensen die ondernemend experimenteren een sterk gevoel van eigenaarschap te geven. Als zij het beleven als hún innovatie, ontstaat drive die verder gaat dan het belang van de eigen afdeling alleen.
#3. Innovatie is een experiment, geen investering
De meeste organisaties zitten vol met processen en procedures. Die zijn bedoeld om activiteiten en hun uitkomsten voorspelbaar te maken. Ergo: om in control te zijn. Een strakke besturing geeft een duidelijke leidraad. Mensen weten dan wat ze van elkaar kunnen verwachten, waarop ze elkaar kunnen aanspreken, en hoe ze elkaar belonen.
Het probleem is alleen dat de meeste organisaties dit soort mechanismen baseren op optimalisering van de húídige business. Dat past lang niet altijd bij de zo broodnodige innovatie. Stel je voor wat er gebeurt met een medewerker die met een lumineus idee komt, maar daarover als eerste vraag krijgt: kun je dat in een businesscase verwerken?
Een businesscase is relevant om toekomstige investeringen te beoordelen, maar past slecht bij disruptieve innovaties. De medewerker die bij elk idee meteen een kant-en-klaar verdienmodel moet presenteren, haakt snel af. Dat is ook het voordeel van de Lean Start-up-methode. Door de kort-cyclische benadering, waarin je bijstuurt op basis van voortschrijdend inzicht, komt het verdienmodel vanzelf boven. Of niet. Maar dan heb je het in elk geval geprobeerd.
#4. Wees zuinig met top-down besturing
Wie bepaalt eigenlijk welke budgetten naar welk initiatief gaan? Op basis van wat? En op wiens initiatief?
Door gebrek aan een goed doordachte innovatiestrategie, is in veel organisaties een centrale stafafdeling hiervoor verantwoordelijk. Zo’n afdeling heeft echter al vaak een eigen innovatie-agenda, die tot stand is gekomen zónder input vanuit de lagere echelons van de organisatie en zónder input uit de markt.
Zo’n top-down aanpak staat haaks op het idee van ‘ondernemend experimenteren’. Innovatie wordt zo weer een ‘afdeling’, die met een vooraf bepaald budget vooraf bepaalde richtingen onderzoekt. En dat in plaats van het iteratief proberen van dingen, waarbij iedereen – van hoog tot laag in de organisatie – betrokken is.
Deze impasse is te doorbreken met een democratischer proces, zoals een marktplaats van ideeën die door alle functies en hiërarchieën heen beoordeeld worden door in- en externe partijen, zoals klanten, leveranciers en overige stakeholders.
#5. Lean Start-ups zijn géén projecten
In tegenstelling tot wat veel managers denken, zijn Lean Start-ups géén projecten. Ze hebben namelijk géén vooraf scherp gedefinieerd einddoel, géén tijdspad en géén benodigd budget, noch een dito bezetting.
Wat is een Lean Start-up dan wel? Nou, een experiment dus. Het zijn mini-ondernemingen die tijdens elk van de eerder genoemde 5 innovatiefases de daarbij passende middelen kunnen krijgen. Je kunt ze dus opschalen, maar even zo makkelijk afschalen. Zo hou je het proces beheersbaar en het afbreukrisico van een eventuele mislukking klein. Dat geeft het managers toch nog het gevoel dat ze in control zijn.
#6. Zie innoveren als (in- en extern) co-creëren
Nog steeds hebben te veel organisaties de illusie dat kennis macht is. En dat innovatieve ideeën vanuit de eigen medewerkers moeten komen. Soms – bij uitzondering – wordt nog wel eens een klant betrokken. Maar dat is het dan ook wel.
In de huidige wereld moeten organisaties zich echter meer openstellen en open innovatie durven toestaan. Alleen door de buitenwereld naar binnen te halen kan co-creatie ontstaan. Organisaties moeten – met andere woorden – leren accepteren dat there are more brains outside than inside the company.
#7. Pas doelen en KPI’s aan
Als laatste tip: geef medewerkers de ruimte om tijd te besteden aan deze vorm van innovatie. Medewerkers zijn vaak intrinsiek gemotiveerd om te innoveren, willen een bijdrage leveren op basis van eigen beweging, interesse en affiniteit, maar als ze er geen enkele gelegenheid voor krijgen is het met dat enthousiasme vaak snel gedaan.
Als medewerkers dit soort innovatie alleen maar bóvenop hun dagelijkse werk moeten doen, sneeuwt het snel onder. De KPI’s en targets van alledag krijgen dan meestal prioriteit. En juist dat zou geen enkele organisatie moeten willen.
Over de auteur
Prof. Dr. Toni Sfirtsis is expert op Strategic Innovation & Future Leadership (Value Innovation, Business Innovation & Management Innovation) en Academic Director van het TIAS Master of Marketing programma en TIAS Master of Management and Organization . Dit laatste is een interdisciplinaire managementopleiding voor het resultaatgericht en verantwoord vormgeven en aansturen van je organisatie.
