Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Wilbert Geijtenbeek

Wilbert Geijtenbeek is journalist, interviewer, verslaglegger, debatleider, presentator en columnist. Zijn specialisatie is zakelijke dienstverlening en arbeidsmarkt. Hij houdt van intelligente teksten met een prettige cadans en stelt open vragen.

data driven datagedreven werken

Tech & Innovatie

6 do’s en don’ts voor iedereen die iets met data wil

Wie nog niet bezig is om data-driven te worden, mist de boot. Maar hoe pak je dat eigenlijk goed aan,...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3 min

cloud all-in of no way

Lifehacks

Waarom het (niet) slim is om met je bedrijf in de cloud te werken

In de cloud zijn applicaties en data altijd up-to-date en toegankelijk, vanaf elke locatie. Maar wil je de regie over...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3 min

GPtW World's Best Workplaces

Goed werkgeverschap

Deze 5 Nederlandse werkgevers behoren tot de beste ter wereld

Vijf Nederlandse ondernemingen staan op de lijst van World’s Best Workplaces. Wat is het geheim van deze uitblinkers?

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3,5 min

IT Budgetten

Persoonlijke Groei

6x slim omgaan met IT-budgetten

Het leven van IT-beslissers kan erg eenzaam zijn. Zeker als je voortdurend moet uitleggen waarom jouw budget geen kostenpost is,...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3,5 min

Tom van der Poel Partner The Executive Network CIO samenwerkenTom van der Poel Partner The Executive Network CIO samenwerken

Management

Met wie werkt de CIO het beste samen?

CIO’s die niet aan de bestuurstafel aanschuiven, moeten samenwerken met hun eigen chef op C-level. Maar met wie werkt de...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3,5 min

Vertrouwen

Goed werkgeverschap

Meer succes door te werken aan vertrouwen. Dit is hoe je dat doet

Als het er is, valt het zelden op, maar vertrouwen is hét geheim van succesvolle organisaties. Marieke Hoogenberg adviseert namens...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3,5 min

Legacy IT-systemen

Management

Waarom de oorlog tegen legacy nooit ophoudt (en hoe je die toch wint)

Elke IT-beslisser heeft ermee te maken: legacy. Voor veel organisaties gaat een flink deel van het IT-budget op aan het...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3,5 min

daten met IT-partner

Management

Daten met een zakelijke partner? Deze 5 dingen moet je doen

De tijd dat de eigen IT-afdeling alles rondom digitalisering regelde, is voorbij. Externe IT-partners zijn voor elk bedrijf nodig. Maar...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3,5 min

board allignment IT'er

Persoonlijke Groei

Drie redenen waarom je als IT’er helemaal niet in de board hoeft

Het is een veelgehoorde klacht van IT-specialisten: alignment met de raad van bestuur. Maar als dé IT-specialist van jouw organisatie...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3 min

it personeel cybersecurity

Tech & Innovatie

IT-security nog steeds een hoofdpijndossier, blijkt uit MT-onderzoek

IT-beslissers maken zich erg veel zorgen over de veiligheid van hun bedrijf. Dat blijkt uit onderzoek van MT, Proact en...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 2,5 min

Best Workplaces

Goed werkgeverschap

Deze 11 Nederlandse werkgevers horen bij de beste van Europa

Elf Nederlandse ondernemingen staan op de lijst van 125 Best Workplaces. Dit zijn de elf beste werkgevers van Nederland die...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3,5 min

Viisi, Tom van der Lubbe

Goed werkgeverschap

Je medewerkers inspireren? Begin bij doen wat je zegt

Om je medewerkers te inspireren, hoef je geen ingewikkelde toeren uit te halen als werkgever. Voor mede-oprichter Tom van der...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 4 min

Hoe belangrijk is de huidige schaarste aan talent voor ondernemingen? ‘We komen uit een prachtige periode van economische groei, die nu lijkt te kantelen. De schaarste aan talent is op dit moment een belangrijke uitdaging voor de HR-functie. Dat hoor ik overal om me heen: we kunnen groeien, de marktvraag is groot, maar ik zoek de mensen om de groei te realiseren. Die vraag naar talent wordt alleen maar groter. Vooral in technologische profielen, in zorgfuncties en in het onderwijs.’ Welke gevolgen heeft de schaarste voor de manier waarop bedrijven met human resources omgaan? ‘HRM-aangelegenheden staan tegenwoordig hoog op de agenda bij bedrijven. Het gevolg is dat HR-verantwoordelijken een steeds strategischer positie innemen en een grotere beslissingsbevoegdheid in ondernemingen verwerven. Dat heeft ermee te maken dat de historische organisatiestructuur van veel bedrijven op losse schroeven staat. Het hiërarchische model, met een baas, daaronder een team van managers en teamleiders met een duidelijke beslissingsketen wordt vaker vervangen door nieuwe manieren van werken, waarin de participatie van medewerkers centraal staat. Daardoor ontstaat meer verbinding tussen de beslissers en de andere werknemers. Die transitie met succes realiseren een sleutelkwestie voor veel ondernemingen. In dat transformatieproces komt de rol van de HR-directeur prominent naar voren. Dat is echt een stille revolutie die niet alleen in creatieve hippe bedrijfjes vorm krijgt. Ook op productielocaties en in fabrieken merk ik dat er meer zelfsturing wordt toegepast en meer de verbinding tussen top en werkvloer wordt opgezocht.’ Meer engagement dus? ‘Ja, dat is goed te merken in medewerkersonderzoeken. We zien steeds meer dat een medewerkerstevredenheidsonderzoek één keer in de twee jaar met een late opvolging in veel gevallen niet meer voldoet. Dat is veel te traag voor nu – tegenwoordig wil iedereen tussentijds meten. Als de snelheid van de organisatie het toelaat, is elke vrijdag een nieuw meetmoment. Op vrijdag, want dan kun je op maandag al bijsturen. Die 2.0-versie van engagement is normaal geworden. En neem je die trend een stapje verder, dan zijn de contouren van de 3.0-versie al zichtbaar: op basis van wat de organisatie van zijn medewerkers weet, zijn toekomstige ontwikkelingen te voorspellen.’ Dat vraagt om gedigitaliseerde HRM. Hoeveel impact heeft die trend? ‘De digitale transformatie schudt de HRM-wereld op. De HRM-expertise verandert sterk door de mogelijkheden van tools die gebruik maken van HR-analytics en HR-tech. De grote trend is dat HRM’ers zichzelf transformeren van administratief dienstverleners tot business-partner in mensenzaken. Data-analytics maakt van HR-directeuren strategische verandermanagers van hun organisatie. Niet vreemd, de snellere concurrentiebewegingen in elke markt maken dat medewerkers sneller moeten beslissen en handelen – en zeker HRM-professionals. Blijkens ons rapport vindt die transitie al volop plaats in het bedrijfsleven. Maar ook de non-profitsector volgt de trend op de voet.’ U pleit ervoor meer verbinding te maken met elkaar. Hoe werkt dat? ‘De context van nu is nieuw, maar in de 35 jaar dat Great Place to Work bestaat, is de essentie onveranderd gebleven: succesvolle ondernemingen kenmerken zich door mensen die met elkaar in verbinding staan. Voor werkgevers is het de kunst in de relatie met je mensen aan de juiste knoppen te draaien, zodat mensen in de juiste richting bewegen binnen je bedrijf. Hoe werkgevers dat doen? Door hun mensen te verzorgen. Door ze zichzelf te laten ontwikkelen. In al die processen neem je als werkgever het initiatief. Voor mij wordt dat dé uitdaging van 2019: hoe blijven we in deze snelle wereld in verbinding met onze mensen? Want ondernemingen die dat realiseren, kunnen alle uitdagingen en veranderingen zonder meer aan.’ Waarom is dat voor werkgevers een grote uitdaging? ‘Hoe meer we digitaliseren, des te meer komt de menselijke verbinding onder druk te staan. We zijn wel altijd connected, maar niet altijd meer betekenisvol in verbinding. We regelen alles digitaal, maar voor persoonlijke gesprekken is minder tijd. Daar mijn weg in vinden is voor mij een persoonlijke uitdaging. In de waan van de dag neem ik sommige mensen al gauw te weinig mee in de ontwikkeling van onze organisatie. Want als leider ben ik vaak al drie stappen voor de groep uit. En ik weet: mensen vinden het prettig om die drie stappen zelf ook te maken. Als ik dus op zeker moment mijn oplossing presenteer, dan heb ik geen verbinding met mijn team. Dus het betrekken van je mensen, onderweg naar nieuwe beslissingen, dat is in deze tijd van snelle verandering dé uitdaging.’ Welke tips heeft u daarbij voor werkgevers? ‘Voor leiders: geef je mensen de ruimte, laat ze ervaring opdoen, stimuleer je mensen om zelf ondernemend mee te werken aan ontwikkeling van de organisatie. En steek energie in de uitdagingen van de balans tussen werk en leven. Want werk en leven integreren meer en meer. Het vanzelfsprekende van altijd bereikbaar zijn, maakt mensen voortdurend alert. Dat dat niet gezond is, is terug te zien in het groeiende aantal jongeren met burn-outklachten. De tegenbeweging is al gaande – een klant van ons stimuleert jonge mensen zichzelf niet te verliezen in een wereld met alleen maar prikkels. Bij dat bedrijf gaan om 17 uur de digitale connecties uit. Dan hoef je dus niet meer bereikbaar te zijn. Ik verwacht dat de roep om meer rust en stilte bij bedrijven sterker zal klinken.’

Goed werkgeverschap

Meer digitaal, meer verbinding en sneller veranderen – dé HR-trends van 2019

Schaarste aan talent, steeds snellere digitalisering, de opkomst van HR-tech – de wereld van de HR-directeur verandert razendsnel. Zo blijkt...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3,5 min

Een baan is als een treinreis: je start met een sollicitatie, wordt vervolgens ingewerkt en ontwikkelt je. Het onvermijdelijke eindstation is het opzeggen van je baan. Op naar een nieuwe horizon. Voor goede werkgevers is elk station op die reis belangrijk. Maar waarom zou je niet ook de vertrekkende werknemer in het zonnetje zetten? Voor digital-marketingbedrijf Traffic Builders uit Almere is dat volslagen logisch. Daar zetten ze vertrekkende medewerkers juist in het zonnetje – of althans, in een eerlijk licht. Dat gebeurt met een heuse roast, een evenement waarbij de vertrekkende collega op ironische wijze wordt beledigd. Content-marketingconsultant Kelly Grötzinger legt uit hoe het bedrijf dit, euh, gezellige idee gestalte geeft. Wat zijn de ingrediënten van een goede roast? ‘Verhalen die we niet kenden. Beschamende feitjes. Als andere collega’s ermee komen. En vaak ook de meest simpele grappen die je over iemand kunt maken, of het nu over functioneren bij Traffic Builders gaat, of over iemands hobby’s. Of over iemands opvallende aanwezigheid bij sociale activiteiten op kantoor. Dan zegt een roaster bijvoorbeeld: Het is opmerkelijk dat je in de bijna vijf jaar dat je hier gewerkt hebt, verreweg de meeste indruk gemaakt hebt tijdens de borrels.’ Of: We zien je graag terug, liefst bij een van de handvol bureaus die nog wel eens een pitch van ons winnen. Humor die je op het verkeerde been zet.’ Hoe is deze traditie ontstaan? ‘Zes jaar geleden, toen we nog op andere locatie zaten, rondde een markante stagiair zijn stage af. We waren het erover eens dat deze aparte kerel een passend afscheid verdiende. Tijdens de lunch schreef een collega een stukje dat hij vervolgens voorgedragen heeft. Dat spontane grapje is uit de hand gelopen en is inmiddels een traditie.’ Hoe vaak wordt er geroast? ‘We hebben in zes jaar tijd twintig tot vijfentwintig roasts gehad. Niet vaak, want veel traffic builders blijven hier lang werken. Dat heeft te maken met de sfeer op ons kantoor, hoe we met elkaar omgaan. We zijn niet alleen collega’s; we zijn eerder vrienden met een professionele werkrelatie.’ Lijkt die eerste roast van zes jaar geleden op jullie huidige roasts? ‘Nee, het was een stuk vriendelijker dan nu. Dat betekent niet dat wij keihard zijn voor vertrekkende collega’s – bij sommige mensen kun je nu eenmaal verder gaan dan bij andere. Zo zegt de tv-zender Comedy Central, die roasts van bekende Nederlanders en Amerikanen uitzendt het ook: we only roast the ones we love. Uit een goede roast blijkt het respect dat je voor elkaar hebt. We gaan dus nooit onder de gordel. Overigens zijn die van ons vele malen beter dan die van Comedy Central.’ Hebben jullie een vaste ‘roaster’? ‘We hebben een paar getalenteerde schrijvers, maar wie de roast uitspreekt, verschilt per vertrekkende collega. Ik heb er zelf ook eentje mogen doen, voor twee collega’s die tegelijk weggingen. Een onwijs leuke ervaring. We vroegen aan het hele team om input, om anekdotes en verhalen, liefst met lastige foto’s, die tijdens onze bedrijfsreizen en kerstdiners gemaakt zijn. En we hebben een interne quote-lijst, die dagelijks wordt bijgehouden, met markante uitspraken van onze mensen. Van dat alles maken we dan een geinige presentatie.’ Leuk, maar het blijft een investering in iemand die al vertrokken is. Wat heeft het bedrijf eraan? ‘Het maakt het groepsgevoel sterk. Humor maakt het afscheid van de vertrekker voor iedereen licht. Voor de achterblijvers is de roast een teken dat ook als een collega weggaat, dat op een leuke manier gaat. We hebben hier geen bad leavers. Overigens, als iemand geen behoefte heeft aan een roast, dan komt er geen roast. Maar negen op de tien vertrekkers krijgt een roast.’ Loopt het wel eens uit de hand? ‘Dat mensen echt beledigd raken, of in huilen uitbarsten, bedoel je? Nee, nooit. We zoeken de grenzen op in grappen, maar we weten altijd waar we het over hebben. En over wie, want we hebben elkaar hier goed leren kennen. Dat moet wel, want op kantoor gaat het pingpongen van geestigheden de hele dag door. Wat wel gebeurt: soms geeft de vertrekkende collega na zijn roast een directe contra-roast, waarbij de vertrekker nog een woordje klaar heeft voor zijn of haar manager of collega’s. Dat is hoe het uit de hand kan lopen

Goed werkgeverschap

Waarom je vertrekkende medewerkers juist moet afbranden

Een nieuwe baan is reden voor een feestje, waarom een afscheid dan niet? Digital marketingbureau Traffic Builders vindt dat ook...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3 min

Vertrouwen, geluk en ambitie. Die culturele waarden staan bij ICT-bedrijf Incentro centraal. Zakelijk en financieel succes zijn daar het gevolg van, betoogt partner Mathijs Kreugel. Zijn geluk en vertrouwen altijd de focus van Incentro geweest? ‘Nee, dat hebben we moeten ontdekken. Na de oprichting in 1996 liftten we mee op de ICT-hype. Toen de zeepbel in 2002 barstte, leerden we normaal te doen in goede en slechte tijden. Na die eerste les, volgden nog meer doorbraken. Zo begonnen we twaalf jaar geleden onze eigen jonge professionals op te leiden. Omdat we toen zo snel groeiden en plat georganiseerd waren werd het bedrijf onbestuurbaar. Dat werd de aanleiding om in 2008 het cellenmodel te introduceren: een platte organisatie, waar iedereen elkaar kent, zonder staffuncties. Alles gebeurt in de cellen: budgetten, evaluaties, recruitment, salarisbesprekingen. Vertrouwen en autonomie zijn sindsdien onze culturele waarden.’ Waaruit blijkt dat vertrouwen belangrijk is bij Incentro? ‘Een gevleugelde uitspraak op onze werkvloer is dat iedereen recht heeft op zijn eigen fouten. Het is dus beter achteraf vergiffenis vragen dan vooraf toestemming. Heb je een goed idee, maak er dan werk van! En gaat het mis, dan is dat jammer, maar ben je wel een les rijker. Een les voor onze managers: iemand op z’n donder geven werkt niet. Voor onze managers geldt: je hoeft niet overal wat van te vinden.’ Hoe werd geluk onderdeel van de bedrijfscultuur? ‘Dat begin in 2012. We hadden toen als visie binnen vijf jaar door te groeien van 150 consultants naar 500. Een ambitieus idee, maar door het in streefcijfers te verwoorden, werd het een vloek. Het zorgde ervoor dat iedereen alleen nog maar focuste op snel groeien. Ik zat bijvoorbeeld zelf in Spanje om daar onze vestiging snel-snel uit de grond te stampen. Een collega tuigde een adviestak op. En iedereen nam heel snel heel veel nieuwe mensen aan. Toen de resultaten juist minder in plaats van meer werden, hebben we een pas op de plaats gemaakt.’ En toen? ‘Toen vielen we terug op iets heel eenvoudigs: gelukkige Incentronauten leveren excellente resultaten. Dat is sindsdien ons mantra. Voor de ICT’ers die wij zijn, klonk dat heel zweverig, maar de impact op onze organisatie was groot. Als je geluk centraal stelt, gaat iedereen anders denken – over een gezonde werk-privébalans, bijvoorbeeld. En over de vraag of je wel aan de juiste klus werkt. De verandering kwam vervolgens van onderaf. Onze mensen barsten van de creativiteit en zijn gewend om die in te zetten – dat is het mooie van de combinatie van vertrouwen en geluk als waarden. In traditionele ondernemingen is de board de beperkende factor.’ Een voorbeeld van zo’n idee? ‘Een van onze medewerkers organiseerde bijvoorbeeld de make-a-difference-day, die we sindsdien jaarlijks organiseren. De laatste keer hebben we bijvoorbeeld een programma voor kinderen in het Sophia Kinderziekenhuis in Rotterdam opgezet, vol programmeertrainingen, games, robots waarmee we die kinderen een half dagje konden vermaken. En toen een van onze mensen met een voorliefde voor Afrika het idee kreeg om in Kenia een vestiging te starten, hebben we dat gedaan. Die ontwikkelingen gingen gepaard met goede resultaten. De les was: als het goed gaat met ons, komt de groei vanzelf.’

Goed werkgeverschap

Waarom ICT-bedrijf Incentro groei losliet. En nog harder groeide

Pas toen ICT-dienstverlener Incentro zijn groeidoelstelling losliet en de focus verlegde naar het geluk van de medewerkers, begon het weer...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 2,5 min