Geen producten in je winkelwagen.
Kees van Lede neemt afscheid van Akzo Nobel. Ogenschijnlijk met gemak. Sterker: de voorzitter van het chemieconcern is in een guitige stemming. "Besturen vind ik best leuk, want dat doe ik hier ook in de raad van bestuur…aan het stuur zitten." Heeft Van Lede al die tijd lekker gestuurd? "Ik heb het makkelijk gehad, schrijf maar op."
U bent zestig jaar. Voelt u zich te oud om leiding te geven?
"Te oud? Hoe kom je daarbij?"
Oké. Bent u niet te jong om te vertrekken?
"Ik ben nog niet geheel seniel. Eigenlijk ben ik veel te jong. Fysiek ook, maar dat doet er niet toe. Geredeneerd vanuit het bedrijf moet je niet te lang blijven zitten. Als je ergens te lang zit, ga je te veel op routine varen. En zoals de Engelsen zo keurig zeggen: never overstay your welcome. Dat hebben we met Lubbers meegemaakt."
Dus de houdbaarheidsdatum van een bestuursvoorzitter verstrijkt na ongeveer tien jaar?
"Daar kun je over twisten. Belangrijk is dat een organisatie andere gezichten nodig heeft, andere impulsen. Dat heeft niet te maken met de vaststelling of de een het slecht doet. Je ziet dat een ander weer andere prioriteiten heeft. De een legt veel nadruk op farmacie, de ander zegt: hoho, meer chemie. Dat is heel verstandig. Je moet ook geen kloon van jezelf neerzetten. Dat is nooit goed."
Is het belangrijk om de opvolging in een vroeg stadium te regelen?
"Bij goed geleide bedrijven is het verstandig tijdig duidelijkheid te scheppen over de opvolging. Zeker een bedrijf van deze omvang moet continuïteit hebben in de leiding. En het was bij ons een probleem in die zin dat er drie leden van de raad van bestuur in hetzelfde jaar geboren zijn en dus in hetzelfde jaar met pensioen zouden gaan. Dus voordat er vragen over komen, moet je zeggen: zo gebeurt het. Ik zal een voorspelling doen. We hebben nu twee mensen van bijna dezelfde leeftijd: Wildebeek en Wijers. Over tien jaar krijg je het probleem weer."
Waarom Hans Wijers als opvolger?
"Ik denk dat hij alles in huis heeft wat dit concern nodig heeft: strategisch inzicht, internationaal een uitstekende record, goed zicht op mensen."
Het is opnieuw iemand van buiten, net als uzelf. U zei vorig jaar nog dat het demotiverend is iemand van buiten te benoemen.
"Klopt. Ik had liever iemand van binnen, maar in de leeftijdscategorie die we zochten, hadden we die niet. De aard van dit concern maakt de opvolging niet eenvoudig. Wij hebben drie volstrekt verschillende activiteiten. Het is heel moeilijk daar een carrière doorheen te maken. Wijers kende gelukkig het concern."
Wat gaat een werkverslaafde als u eigenlijk doen?
"Veel te veel. Ik ga nog niet achter de geraniums zitten. Ik heb nogal wat commissariaten. Ik hoop wel dat ik bij tijd en wijle wat later van huis kan gaan."
Zijn al die activiteiten uw manier om af te kicken van hard werken?
"Tja, hard werken… gewoon goed bezig zijn. Ik heb mezelf nooit zielig gevonden door hard te werken. Ik heb laatst thuis de gevels gewassen, er zit blijkbaar een gaatje in mijn kop. Ik moet bezig zijn. Ik blijf hard werken."
Heeft u wel eens spijt van al dat harde werken, herstel: goed bezig zijn?
"Toen ik net bij VNO zat, heb ik één keer op mijn donder gehad van mijn dochter die zwemexamen had. Maar op de belangrijke momenten ben ik er altijd geweest.
U heeft nooit het gevoel gehad een offer te brengen?
"Je moet ook niet de voordelen van zo'n baan onderschatten. Je hoeft je over inkomen geen zorgen te maken, je wordt uitgenodigd bij interessante evenementen, en je doet mee met de gedachtevorming in je land en daarbuiten. Dat je daar een prijsje voor betaalt, mag ook wel."
De generatie dertigers van nu worstelt veel meer met de balans tussen werk en privé.
"Het leven met werkende partners, dat is wel wat anders. Had ik mijn leven hetzelfde ingericht als mijn vrouw een volle baan had gehad? Ik denk het wel. Maar hoe? God weet het. Mijn kinderen hebben vrienden met banen en die willen die banen niet opgeven. Het is een verschijnsel waar we ook als bedrijf mee te maken hebben. De vrouw van Hans Wijers heeft ook een baan, als gynaecologe, en die werkt ook door."
Is het mogelijk om een loopbaan als de uwe te hebben met een vrouw die blijft werken?
"Dat moet iedereen voor zichzelf uitmaken. Ik weet niet hoeveel tijd mensen met hun kinderen nodig hebben. Ook dat is een persoonlijke keus. Ik zeg ook tegen mijn kinderen die ooit zelf kinderen willen: jullie probleem."
Tien jaar geleden voordat u bij Akzo kwam, was u al ministeriabel, zoals dat heet in Den Haag. Stel dat Balkenende morgen belt voor een ministerspost.
"Ten eerste: hij belt niet. Twee: politiek is iets voor mensen die jonger zijn dan ik. En dat is geen uitvlucht voor de vraag. Iedere keer als ik op televisie al die oude orakels van Delphi zie, dan denk ik: wegwezen. Politiek wordt gevormd door nieuwe ideeën die komen uit de jeugd."
U heeft die ambitie voor de landelijke politiek nooit gevoeld?
"Als die ambitie er al was, is die tijdens mijn VNO-periode behoorlijk afgenomen."
Waarom?
"In mijn optiek is er een verschil in politiek bedrijven en besturen. Besturen vind ik best leuk want dat doe ik hier ook, in de raad van bestuur: aan het stuur zitten. Ja, zo is het toch? Lekker sturen." (Maakt stuurgebaar.)
Maar wat is het verschil dan?
"Politiek is héél erg moeilijk. Iedereen in Nederland heeft verstand van voetbal en van politiek, en soms ook van het besturen van ondernemingen. Maar ik denk dat alledrie toch wel een tikkeltje ingewikkelder zijn dan we denken. Probeer maar eens een bal behoorlijk in de goal te trappen. En dat geldt ook voor politiek. Je moet richtingen aanwijzen en mensen daarachter krijgen."
Dat moet bij Akzo toch ook?
"Veel minder. We hebben altijd die cijfers. We kunnen gewoon zeggen: het is knudde of het is hartstikke goed. Als je dat vergelijkt met het politieke standpunt over de oorlog in Irak: dat is onwaarschijnlijk ingewikkeld."
Goed, u zegt dat politiek ingewikkeld is, maar wat is daar op tegen? U voelt blijkbaar gewoon weerzin?
"Ja, ik heb inderdaad weerzin."
Twee jaar voordat u aantrad als voorzitter van VNO was het beroemde Akkoord van Wassenaar gesloten dat de basis legde voor loonmatiging. Heeft u het eigenlijk niet heel gemakkelijk gehad bij VNO?
"Ik hoop dat ik nooit het idee heb gegeven dat ik het moeilijk heb gehad. Ik heb het hier ook niet moeilijk gehad. Ik heb het makkelijk gehad, schrijf maar op. Het wil overigens niet zeggen dat er bij VNO niets gebeurde. Er is een bikkelhard gevecht geweest over de 36-urige werkweek. Twintig jaar later kun je zeggen: dat hebben we heel verstandig ingevuld. Vergelijk dat nou maar eens met Frankrijk. We hebben een ongekende stijging van de werkgelegenheid gehad. We waren met Ierland het meest achterlijke land van Europa op het punt van arbeidsparticipatie van vrouwen, nu horen we tot de top van Europa. Er is ongelooflijk veel deeltijdwerk, en veel meer flexibele arbeidsuren."
Geweldig hè, dat poldermodel.
"Ik heb tien jaar geleden al gezegd: het slechtste wat kan gebeuren in Nederland is dat we in ons eigen model gaan geloven. Nou, dat is gebeurd. We hebben zo leuk lopen polderen rond '95, '96 dat we het overal over eens waren. Een grote, warme bedoening, maar ondertussen liepen de productiviteit en de concurrentiekracht terug. Dom, onverstandig. En voor het WAO-probleem moeten we ons diep schamen. Ook weggepolderd."
Volgens de historicus Kees Van Lede heeft ieder decennium een overheersend thema. In de jaren zeventig sociale conflicten, in de jaren tachtig het milieu en de jaren negentig shareholder value. Waar gaan we nu naartoe?
"We gaan weer terug naar ordinair, fatsoenlijk, een beetje conservatief, wat minder go go. Het is natuurlijk leuk dat een vent een vermogen maakt en opeens in een grote auto rondrijdt. Maar de tijden zijn er niet naar. Bij besturen hoort een heleboel fatsoen, degelijkheid en een directe benadering: daar is iedereen wel weer aan toe. De bedrijven die het het beste doen, zijn de bedrijven die het minst in de pers komen."
Wordt zakendoen, geld verdienen weer fout, zoals in de jaren zeventig?
"Nee, daar zijn we definitief van af. De opvatting dat ondernemers verderfelijke figuren zijn, ligt op de schroothoop."
Oh ja? Wij horen ook wel eens wat anders. Om een dwarsstraat te noemen: Cees van der Hoeven heeft de reputatie van topondernemers geen goed gedaan.
"Daar moet men niet over oordelen op die manier. Het gaat ook niet om personen, maar om Ahold."
Waarom wilt u, maar ook uw collega-bestuursvoorzitters, geen oordeel vellen over andere topmannen? Ook over de gevierde Cor Boonstra wenste niemand zijn afkeur uit te spreken.
"Ik denk niet dat wij er zijn om elkaar rapportcijfers te geven. Wie help ik daarmee? Boonstra heeft dom gedaan. Daar heeft hij niemand een dienst mee bewezen. In de zaak van Van der Hoeven moeten we afwachten. Ik heb geen idee wat daar is gebeurd."
Kortom: het Nederlands management hoeft zich nergens voor te schamen?
"Gezien de omvang van ons land, hebben we internationaal een gigantische zakelijke presentie. Ik ben veel in Zweden, daar is iets heel anders gebeurd: Volvo heeft zijn autoproductie verkocht aan Ford, Saab aan General Motors, en Ericsson ligt op zijn derrière. Het Nederlandse management, ook internationaal, is over het algemeen goed. In het begin van de jaren negentig hebben Nederlandse bedrijven verdomd goed internationaal geopereerd, verdomd goed."
Daarom is Nederland zo´n 'heerlijk' land, zoals u het wel eens typeerde?
"Er is in Nederland dynamiek gekomen. Laat ik een voorbeeld geven. Drie jaar geleden hebben wij onze vezeldivisie afgestoten. Dat hebben mijn voorgangers ook geprobeerd, maar dat was voorheen maatschappelijk onmogelijk. De markt is geaccepteerd, de markt dicteert het handelen van mensen. Nederland is daardoor heel veel soepeler geworden. Nederland is ook veel informeler geworden. De verhouding tussen de overheid en het bedrijfsleven is makkelijk."
Het afstoten van de vezeldivisie was onderdeel van een reorganisatie. Heb je daarvoor autoriteit nodig? Heeft u laten zien wie de baas is?
"Zo geprononceerd gaan die dingen niet. Je hebt een fatsoenlijk overleg. En op een goed ogenblik wordt gezegd: zo doen we het. Als er verschillende meningen zijn, moet je de knoop doorhakken. Maar er is nog nooit gestemd in de raad van bestuur. Nooit."
Heeft u de illusie dat u een onderneming met 70.000 werknemers daadwerkelijk kunt sturen?
"Ja. Maar je moet alleen sturen op een aantal essentiële dingen. Bijvoorbeeld op de vraag: hoeveel complexiteit kunnen we aan? Akzo Nobel is in hoge mate een gedecentraliseerd concern, zeer ver gedelegeerd. Ik heb geprobeerd het concern te vereenvoudigen. Voorts moet je sturen op de vraag: wat kunnen we financieel aan?"
Akzo Nobel maakt onder andere verf. Als u thuis een kozijn schildert, gebruikt u dan verf op olie- of op waterbasis?
"Ik zal heel eerlijk zijn. Als ik zelf ga verven – wat ik overigens niet doe – zou ik de makkelijkst toepasbare verf gebruiken. Als er voor een vergelijkbare prijs zo'n verf is te krijgen die minder milieubelastend is, zou ik die nemen. Dat probeer ik hier ook in te peperen: wij moeten onze ambities zo hoog stellen dat wij een concurrerend product aanbieden dat ook nog milieuvriendelijk is. De consument is niet bereid meer te betalen voor een beter milieu."
Concluderend: er is minder maatschappelijke druk dan in de jaren tachtig om milieuvriendelijk te produceren?
"Maar niet in de bedrijven. Wij zijn er buitengewoon mee bezig. 70 procent van de research bij verf gaat over de vraag hoe we milieuvriendelijker kunnen produceren."
U neemt niet afscheid als milieuvervuiler?
"Nee, helemaal niet."
CV Kees van Lede
1942 > geboren te Wassenaar
1966 > studie rechten in Leiden afgerond
1966-1967 > MBA-opleiding Insead, Fontainebleau
1967-1969 > marketeer bij Shell
1969-1976 > managementconsultant McKinsey&Company
1977-1982 > directeur bouwbedrijf Kon. Nederhorst Bouw
1982-1984 > bestuurslid HBG
1984-1991 > voorzitter VNO
1991-1994 > bestuurslid Akzo
1994-2003 > voorzitter Raad van Bestuur Akzo Nobel
