Geen producten in je winkelwagen.
Als het gaat om burn-out is er geen eenduidig ziekteverloop. We houden er dankzij de groeiende openheid en bekendheid over de symptomen wel steeds meer rekening mee. In mei 2019 heeft de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) burn-out erkent als werkfenomeen, ‘een syndroom veroorzaakt door chronische stress op de werkvloer waar niet adequaat mee wordt omgegaan’. Kenmerken zijn een laag energieniveau, mentale afstand tot en negatieve gevoelens over je werk en verminderde productiviteit. Volgens het CBS en TNO hadden 1,3 miljoen Nederlandse werknemers in 2018 burn-outklachten. De kosten van werkstress-gerelateerd verzuim: 2,8 miljard euro per jaar.
De coronacrisis heeft een vergrootglas gelegd op burn-out en stress. Zo meldde het Nationaal Centrum Preventie Stress en Burn-out in april dat thuiswerkers 40 procent meer stress ervaren door de lockdown. Op 60 procent is volgens de organisatie meestal het kantelpunt waarop mensen zich ziek melden vanwege een burn-out. Het is dus essentieel om ‘burn-out’ nu recht in het gezicht te kijken: waar liggen mogelijke oorzaken, wat zijn mogelijke oplossingen om stress en druk te verlichten en hoe pakken we dat samen aan?
Toegenomen druk
In het TNO-onderzoek kwam bijvoorbeeld duidelijk naar voren dat technologiegebruik samenhangt met stress. Van de mensen die bijna de hele dag met de PC of smartphone communiceren gaf 45 procent aan dat het werkgerelateerde verzuim door werkstress kwam. Bij respondenten die maar af en toe de smartphone gebruiken, was dat 22 procent. De helft van de werknemers die informatie-overload ervaren, noemde stress als oorzaak van werkgerelateerd verzuim. Zeg eens eerlijk, hoe laat heb jij in lockdown veel te laat die laptop dichtgeklapt?
Ook jeugdarts, adviseur en onderzoeker Nupur Kohli ziet die technologie-gerelateerde stress – zelf doseert ze daarom bijvoorbeeld ook het aantal videocalls. Ze heeft jaren onderzoek gedaan naar burn-out, stress en het effect daarvan op onder meer productiviteit en werkplezier. Daarnaast schreef ze het boek Chill! How to survive stress and improve personal and professional productivity: symptoms and solutions to chronic pressure.
Al die plotselinge veranderingen zijn belastend, legt ze uit, en leiden dus tot stress. Opeens zit je thuis, misschien wel de hele dag tussen vier muren. De balans is zoek, je werkt mogelijk veel meer uren dan normaal. Privé en werk raken ineens vervlochten. Misschien heb je naast je eigen strubbelingen ook nog eens veel meer te maken met de werkstress van je partner.
Kohli: ‘Stress is voor iedereen anders, en nu komen er veel nieuwe, versterkende factoren bij. Een ander voorbeeld is eenzaamheid, wat ook met een gezin om je heen kan opspelen. Aan de bel trekken, om te zeggen dat het niet goed gaat, is behoorlijk lastig. Mensen hebben zorgen over hun baanzekerheid. Je wilt niet dat de baas dan ook nog denkt dat je het niet aan kan.’
Eerste reactie: burn-out ontkennen
En dat raakt een aspect van burn-out waar niet veel mensen van op de hoogte zijn, benadrukt Kohli. In veel gevallen is de allereerste respons van iemand die op een burn-out afstevent, dat hij het zal ontkennen. ‘Zeker als je een baan hebt waarbij je veel moet presteren maar die je óók heel leuk vindt, neigen mensen er snel naar om gewoon door te gaan. Hoe goed je als leidinggevende ook op de hoogte bent van symptomen die op een burn-out duiden, en hoe belangrijk het ook is om dat tijdig te signaleren, op dat moment kun je weinig.’
Maar ook als leidinggevende zelf is het oppassen geblazen. Insead deed onlangs wereldwijd onderzoek onder 300 ceo’s naar de verschillende emotionele reacties op de coronacrisis. Van de respondenten viel 60 procent in de categorie ‘edgy’. Deze eindverantwoordelijken ervaren veel stress en spanning. Hun grootste zorg is het lot van hun bedrijf, gevolgd door de gezondheid en het welzijn van hun familie en zichzelf. Ze geven aan moeite te hebben om gemotiveerd te blijven, en zeggen noodgedwongen te richten op urgente problemen ten koste van strategie. Deze groep ceo’s werkt voornamelijk bij bedrijven die door de crisis hard geraakt zijn.
Kohli: ‘Als leidinggevende is de druk ook hoog. Je raakt misschien wel veel werknemers kwijt, of ze vallen uit. Dat zet druk op de continuïteit. Ondertussen moet jij het bedrijf overeind houden, maar moet je ook omgaan met bijvoorbeeld slecht-nieuwsgesprekken. Emotioneel doet dat iets met het bedrijf en met jou.’
Simplistisch beeld
Wat voor de een te veel is, is dat misschien niet voor de ander. Daarbij hebben we soms een te simplistisch beeld van hoe een overspannen persoon eruitziet, merkt Kohli. Ook dat zorgt ervoor dat we niet altijd op tijd aan de bel trekken.
De werkende mens kun je grofweg onderverdelen in drie typen, is haar tijdens haar werk als arts en tijdens haar onderzoek opgevallen. De eerste twee typen zijn vrij zichtbaar. Het ene type zal als hij het te druk heeft een ‘vechtreactie’ geven en sneller dan gewoonlijk geïrriteerd reageren en boos worden als iets niet goed lukt. Het andere type is iemand die spontaan kan gaan huilen, licht Kohli toe, iemand bij wie het verdriet op het gezicht af te lezen is.
Maar dan is er nog een derde type, dat zich in tijden van grote stress juist terugtrekt en stiller wordt. ‘Eigenlijk proberen deze personen te verbergen dat het niet goed gaat. Misschien gaan ze wel fouten maken, maar ook daarvan weten ze te zorgen dat niemand het ziet.’
Bewustzijn
Nu zijn die eerste twee type mensen vrij makkelijk te herkennen, maar met deze derde groep is dat wel lastig, erkent ze. Daarom is het zaak je als leidinggevende bewust te zijn dat ook bij dit soort mensen burn-outs voorkomen. ‘Oók bij hen wil je kunnen zorgen dat je tijdig ingrijpt. Want hoe langer mensen met hun problemen doorlopen, hoe zwaarder ze het te pakken krijgen met hun burn-out.’
Openheid is dan de aan te bevelen route. ‘Sommige bedrijven zijn bijvoorbeeld op intranet een dagboek bij gaan houden, “Hoe gaat het nou met”. Een team of afdeling deelt daarin met de rest van het bedrijf wat er speelt. Dat is een manier van delen die niet te confronterend en direct is, maar wel uitnodigt tot een gesprek.’
Geef elkaar de ruimte dus om te praten, adviseert Kohli. Dat vergroot de acceptatie, het besef dat men zich niet hoeft te schamen. Dat draagt bij aan het herstel, of in ieder geval het creëren van oplossingen die soortgelijke werkstress in de toekomst voorkomen.
Niet te hard voor jezelf
‘Als leidinggevende zelf kun je proberen om op een spiegelende manier naar jezelf te kijken. Die afstand kun je creëren door jezelf bijvoorbeeld de vraag te stellen: “Hoe zou mijn beste vriend nu naar me kijken, wat zou hij adviseren?” Idealiter plan je tijd in voor reflectiemomenten.’
Maar wees ook niet te hard, voor jezelf en anderen. Stressvrij bestaat niet, dat is niet het doel. ‘Het gaat om de juiste balans vinden. Neem en geef de tijd om te wennen aan een situatie, om te leren. Daar heb je de volgende keer ook weer wat aan.’
Dit is een herpublicatie van een artikel dat eerder verscheen op MT.
