Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Ambivalente leiders maken minder denkfouten

In een wereld die steeds complexer wordt, hebben we het meest aan ambivalente leiders. Zij maken minder denkfouten en nemen betere beslissingen.

Je leest nu: Ambivalente leiders maken minder denkfouten

Niet iedereen zal direct positieve associaties hebben bij het beeld van een ambivalente leider. Misschien denk je bij ambivalentie aan besluiteloosheid, onzekerheid of een gebrek aan ruggengraat. Steeds meer onderzoeken tonen echter aan dat een ambivalente houding juist heel veel voordelen kan opleveren. Om dit beter te begrijpen, kijken we eerst naar de gangbare definitie van ambivalentie, namelijk: tegelijkertijd de positieve en negatieve kanten van een bepaalde situatie overwegen. Deze houding voorkomt dus dat je meteen doorslaat naar één kant. Ambivalentie zorgt daarmee voor een breder en meer realistisch perspectief. Zeker bij complexe beslissingen waar meerdere factoren een rol spelen, is zo’n instelling eigenlijk onmisbaar.

Denkfouten

Tot voor kort werd er nog maar weinig onderzoek gedaan naar het nut van een ambivalente houding bij leiders. Dat is inmiddels wel anders. Uit een studie van de Duitse wetenschappers Nils Plambeck en Klaus Weber bleek bijvoorbeeld dat ambivalente ceo’s meer creatieve en innovatieve beslissingen nemen. In andere onderzoeken werden soortgelijke resultaten gevonden.

Een recente studie, waarbij ook enkele Nederlandse onderzoekers betrokken waren, boog zich over de vraag of ambivalentie leidt tot een vermindering in bepaalde denkfouten. Deze denkfouten worden ook wel cognitive biases genoemd. Ze zijn van grote invloed op de manier waarop we beslissingen nemen. In het onderzoek werden er twee van deze biases onder de loep genomen: de self-serving bias en de correspondence bias, ook wel bekend als de fundamental attribution error.

Biases

Bij die laatste denkfout zijn mensen geneigd om te veel nadruk te leggen op iemands persoonlijkheid in plaats van op factoren in de omgeving. Het gedrag van de ander wordt dan voornamelijk toegeschreven aan diens persoonlijkheid of karakter en er wordt te weinig gekeken naar de invloed die een bepaalde situatie kan uitoefenen op dat gedrag.

Bij de self-serving bias is men geneigd om successen toe te schrijven aan interne factoren en falen aan externe factoren. Stel dat jij een belangrijke opdracht binnensleept of promotie maakt op het werk, dan ben je dus geneigd – als je gevoelig bent voor deze denkfout – om dit succes toe te schrijven aan je intelligentie of karakter. Maar bij het behalen van slechte resultaten ben je geneigd om de schuld te geven aan anderen, of aan de situatie.

Eerlijker

Uit het onderzoek bleek dat mensen die hoog scoorden op ambivalentie minder gevoelig waren voor deze denkfouten. Opvallend hieraan is dat er werd gekeken naar ambivalentie als persoonlijkheidseigenschap. Sommige mensen zijn over het algemeen namelijk meer ambivalent dan anderen. Deze ‘ambivalenten’ zijn minder eenzijdig in hun denken en hebben minder snel vooroordelen. Andere mensen worden door hen dus op een eerlijkere manier beoordeeld.

Hoofdonderzoeker Iris K. Schneider, professor in economische en sociale cognitie aan de Universiteit van Keulen, geeft een voorbeeld met betrekking tot de fundamental attribution error. ‘Mensen laag in ambivalentie zeggen gewoon: “Dit is een klunzig persoon”. De meer ambivalente mensen zeggen: “Dit is misschien een klunzig persoon, MAAR….”. Zij nemen dus meerdere factoren in overweging.’

Schneider is van mening dat onze maatschappij erg gericht is op zekere en extraverte mensen. ‘We denken vaak dat het goed is om een sterke, eenzijdige mening te hebben. Dat associëren we met competentie. We gaan daarbij voorbij aan het feit dat je dan ook juist slechte beslissingen kunt nemen. Je handelt op zo’n moment veel impulsiever.’ Door die nadruk op eenzijdigheid hoor je de genuanceerde stemmen lang niet zo vaak als de ongenuanceerde: ‘Een ambivalente mening is nu eenmaal niet zo makkelijk uit te drukken in die 280 tekens op Twitter.’

Ambivalent leiderschap

Ook met betrekking tot leiderschap ziet Schneider dat er nog te weinig ruimte is voor ambivalentie: ‘Veel mensen hebben nog steeds dat beeld van de besluitvaardige leider die met de hand op tafel slaat. Maar dat is niet meer van deze tijd. Er zijn allerlei complexe situaties gaande, zoals de coronacrisis. Sommige leiders doen net of dit soort kwesties heel simpel zijn maar dat is juist helemaal niet zo.’ Met alles dat we weten over ambivalentie ligt het voor de hand dat ambivalente leiders complexe situaties beter overzien – en daarin dus betere beslissingen nemen – omdat zij nadenken over zowel de negatieve als de positieve kanten.

Ontwikkel je ambivalentie

Schneider heeft een aantal tips voor mensen die van zichzelf niet heel ambivalent zijn maar dit toch graag wat meer willen ontwikkelen.

  1. Lijstje met voors en tegens ‘Als ik in mijn onderzoek mensen ambivalentie wil laten ervaren, vraag ik ze me de voors en tegens te geven van een bepaald onderwerp. Dat werkt vaak heel goed’, vertelt ze. Dit soort lijstjes helpen je om verschillende kanten van een probleem te belichten.
  2. Wees open over je ambivalentie Als je vaak laat zien dat je ambivalentie ervaart en dat je open staat voor andere meningen, worden mensen vanzelf uitgenodigd om mee te denken. Ze zijn dan niet bang om een afwijkende mening te geven bij complexe problemen, omdat ze weten dat je dat aankan.
  3. Accepteer dat het lastig is Wees tolerant voor de onzekerheid waar je jezelf in plaatst als je langer in de exploratiefase blijft hangen. Het is echt niet zo erg je rot te voelen over je ambivalente gevoelens. Besef daarbij ook dat deze gevoelens alleen maar aangeven dat het nog niet de juiste tijd is voor een beslissing. Deze houding leidt uiteindelijk tot betere uitkomsten.

Schneider maakt hierbij tevens onderscheid tussen een exploratie en exploitatiefase. In de exploratie- of overwegingsfase wordt er vooral kennis en informatie verzameld. In de exploitatiefase wordt er vervolgens gehandeld naar wat men weet. Doordat veel mensen te kort in de overwegingsfase blijven, ontstaan er problemen. ‘Er wordt niet geaccepteerd dat mensen langer exploreren. En dus springen we maar weer snel één bepaalde kant op’, zegt Schneider. ‘Een leider mag wat mij betreft echter best benadrukken dat iets gecompliceerd is en dat hij langer de tijd nodig heeft om informatie te verzamelen.’

Het hoeft dan ook helemaal niet zo te zijn dat ambivalente leiders per definitie als besluiteloos worden gezien door hun volgers. Schneider: ‘Ook hier heb ik onderzoek naar gedaan. Daaruit bleek onder andere dat ambivalente leiders worden beschouwd als bedachtzamer en eerlijker, en dit zou er toe kunnen leiden dat ze als ethischer gezien worden. Aan de andere kant werden deze mensen ook als meer onderdanig gezien, wat zou kunnen betekenen dat men deze personen wel minder macht toebedeeld.’ Hoe ambivalentie beoordeeld wordt lijkt af te hangen van hoe je het framet: ambivalentie in leiders wordt vooral gewaardeerd als er duidelijk sprake is van een complexe situatie.