Een cultuurverandering in een organisatie doorvoeren gaat niet zomaar. Veel veranderingen mislukken bovendien. Podiumauteur Rogier Offerhaus zet de faal- en succesfactoren op een rij.
Een cultuurverandering duurt bij de meeste organisaties gemiddeld 3 tot 5 jaar of zelfs langer omdat men niet goed weet wat men wel en niet moet doen. Managers en adviseurs zijn op zoek naar methoden om de cultuurveranderingen binnen de organisatie sneller en succesvoller te laten plaatsvinden. Met mijn onderzoek wil ik meer inzicht krijgen in de factoren die een belangrjke rol spelen bij het veranderen of ontwikkelen van een organisatie en zijn cultuur. Een overzicht van de interessantste resultaten uit mijn onderzoek:
Het onderzoek naar cultuurverandering binnen een organisatie is uitgevoerd bij een Nederlandse zakelijk dienstverlener, SNT Call Center. Daar heb ik voor gekozen omdat de voor mijn onderzoek belangrijke gegevens dagelijks gemeten worden. Denk aan punten als: omzet, kosten, winst, werkvoorraad, klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, verloop en ziekteverzuim.
Succesfactor cultuurverandering:
De belangrijkste succesfactoren die ik heb gevonden zijn:
- Aan het begin een nieuwe organisatiecultuur afspreken.
- Duidelijke doelen en verantwoordelijkheden afspreken.
- Medewerkers positieve aandacht en feedback geven.
- Tijd nemen voor verandering en doorzetten.
- Goed managen van de omgeving.
- Heldere afspraken over houding en gedrag maken.
- Een heldere communicatiestrategie ontwikkelen.
- Op tijd de agents betrekken.
- Intensieve samenwerking en betrokkenheid van HRM en financiën realiseren.
Falen van cultuurverandering
De belangrijkste faalfactoren die ik heb gevonden zijn:
- Het bestaan van kritiek en argwaan bij andere onderdelen van het bedrijf over de nieuwe manier van samenwerken en de ophande zijnde cultuurverandering.
- Het ontbreken van ondersteuning van de rest van de organisatie.
- Bedreigend worden gevonden in de organisatie in verband met het zelfsturend zijn.
- Succes kan lui maken.
- Collega's aanspreken op gedrag/inzet blijft moeilijk.
- Gevaar van het ontstaan van een nieuwe hiërarchie.
- Sommige medewerkers nemen uit enthousiasme teveel taken op zich.
- Vasthouden aan bestaande ‘oude’ organisatiecontrolesystemen.
Wat kan beter?
Mijn onderzoek bestond uit twee delen. Nadat ik had uitgezocht wat de bepalende faal- en succesfactoren zijn, heb ik deze kennis ingezet om een succesvolle cultuurverandering te bewerkstelligen in een grote organisatie. Dat heeft de volgende resultaten opgeleverd:
- De klanttevredenheid is gestegen van een 6,3 naar een 7,9.
- De medewerkerstevredenheid is verhoogd van een 5,8 naar 7,5.
- De verkoop is 14% boven de afgesproken doelen gestegen.
- Twee managementlagen zijn verdwenen en de 150 agents organiseren hun eigen werkzaamheden.
- De managementkosten zijn hierdoor significant verlaagd.
- Het verloop is met 60% gedaald en het ziekteverzuim is met 10% omlaag gegaan.
- Na drie jaar onafgebroken verlies te lijden, zijn ze gegroeid naar 40 procent winstgevendheid.
Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Dr. ing. Rogier Offerhaus MBA, schrijver van het boek 'Het nieuwe SamenWerken' dat in januari 2013 uitkomt. Het boek is gebaseerd op zijn onderzoek naar de succes- en faalfactoren van een gerichte organisatiecultuurverandering, waar hij op gepromoveerd is.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
