Amy Gallo: ‘Steek wat meer werk in je relatie met die moeilijke collega’

Omgaan met lastige collega’s: hoe doe je dat? Amy Gallo is een wereldwijde expert in conflicten en dynamiek op het werk. Ze schreef er al een complete handleiding over voor Harvard Business Review.

Nu heeft ze net een nieuw boek uit: Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People).

Hierin benoemt ze acht types die je werk tot een ware hel kunnen maken:

• de onzekere baas
• de pessimist
• het slachtoffer
• de passief-agressieve
• de betweter
• de kwelgeest
• de collega met vooroordelen
• de politicus

Per type geeft ze een reeks praktische tactieken om je relatie met die collega te verbeteren.

Ze twijfelde over dat toevoegen van ‘moeilijke mensen’ in de titel van haar boek, vertelt ze in een interview met MT/Sprout. ‘Natuurlijk veroorzaken sommige mensen meer moeilijkheden dan anderen, maar toch is de dynamiek, hoe we met elkaar omgaan belangrijker dan het individu.’

De meeste mensen zijn zich er helemaal niet van bewust dat ze zulk gedrag vertonen

Je begint met je eigen nachtmerrie van een baas, Elise. Heeft ze je benaderd na het verschijnen van je boek?

‘Daar was ik wel bang voor, maar ik heb niets van haar gehoord. Mijn vertrouwenspersoon van toen had al voorspeld dat ze niet ging reageren. Ze denkt zelf namelijk helemaal niet dat ze zo’n baas is.’

‘De meeste mensen zijn zich er niet van bewust dat ze zulk gedrag vertonen. Of ze rationaliseren dat gewoon voor zichzelf. Elise denkt misschien, ik moest Amy wel zo hard pushen, want dat wordt van mij in die rol verwacht. Of ik praat achter haar rug over haar, maar dat is om te helpen, zo ben ik er zeker van dat de mensen weten wat ik van ze verwacht. ‘

Toch zijn boeken over moeilijke mensen vaak wel herkenbaar voor… moeilijke mensen.

‘Niemand is perfect, en dat is oké. Ik ben zeker passief-agressief geweest, ik heb me gedragen als een betweter, ik ben ook de onzekere manager geweest. We vertonen allemaal wel zulk soort gedrag.’

‘Als mensen zich herkennen als moeilijk, dan worden ze zich er ook van bewust dat zij de problemen veroorzaken, en snappen ze dat ze eraan moeten werken. Dat verandert de dynamiek in een relatie ook op een positiever manier.’

Ik vraag je om de volwassene te zijn, om als eerste je hand uit te steken

‘Veel lezers hebben me al geschreven of gebeld dat ze zichzelf dankzij het boek hebben herkend als een moeilijk mens. Dat is bevredigend, want ik vraag je om de volwassene te zijn. Om als eerste je hand uit te steken om zelf de relatie te repareren.’

De timing van je boek is ook goed: crisis, oorlog, stress en onzekerheid… We hebben korte lontjes.

‘Het idee voor is lang voor de pandemie ontstaan, maar het leren omgaan met conflicten is nu wel veel urgenter geworden. Wat heeft die pandemie namelijk gedaan? De bestaande spanningen en scheurtjes in onze relaties verergerd.’

‘We kunnen steeds minder empathie opbrengen. Het thuiswerken maakt dat onze manier van communiceren niet menselijk aanvoelt. Daar komt nog stress bij, en onzekerheid, rouwen over verliezen, een zware cognitieve belasting. Niemand kan nu op het werk de beste versie van zichzelf zijn.’

‘Dat creëert veel meer spanningen en gevechten dan drie jaar geleden. Alleen heeft niemand ons geleerd hoe we met die conflicten moeten omgaan. We denken intuïtief dat we er goed in zijn, maar in feite zijn we er helemaal niet goed in.’

Hoe gaan we dan om met conflicten op het werk?

‘De meeste mensen negeren ze of ze gaan er in mee, maar dan vaak met tactieken die niet werken. Daardoor maken we een conflict vaak erger. Onze hersenen werken ons hierin ook tegen. We moeten ons natuurlijke instinct overstijgen om productieve conflicten te hebben.’

‘Onze hersenen hebben ons namelijk zo geprogrammeerd dat we alles doen sympathiek gevonden te worden. We negeren conflicten, omdat we denken dat we de relatie kapotmaken, dat we onze reputatie of carrière beschadigen, of dat de ander wraak zal nemen.’

‘We vinden het risico te groot, maar daarbij vergeten we na te denken over de risico’s van nietsdoen. Wat zijn de gevolgen daarvan voor jou als persoon, voor jouw integriteit, voor je team, voor de organisatie, voor het werk dat je doet?’

En wat als je wel reageert?

‘Mensen doen dat meestal op een manier die niet productief is. We hebben de vaardigheden vaak niet, maar ook hier zit ons brein er weer tussen. Dat zoekt altijd naar een reden waarom dingen gebeuren.’

De verhalen die je jezelf vertelt, zijn vaak doorspekt met vooroordelen

‘Wanneer je bijvoorbeeld een collega met de ogen ziet rollen, dan vertel je jezelf een verhaaltje waarom hij dat doet. Zo’n verhaal is vaak doorspekt met vooroordelen, het maakt van jou de held en van de ander de schurk. Hij is altijd passief-agressief, hij heeft je nooit gemogen, en zo vertel je jezelf een heel verhaal dat niet of gedeeltelijk waar is.’

‘Je zal ook nooit de waarheid weten, zelfs als je die collega expliciet vraagt waarom hij zo met zijn ogen rolde. Hij kan je het echte verhaal niet geven, misschien omdat hij er zelf ook niet van bewust is waarom hij dat doet.’

‘Je moet jezelf dus ondervragen: wat is het verhaal dat je hier vertelt en helpt dit? Wat is een beter verhaal waardoor je er anders over gaat denken? En dan kan je gaan werken aan een betere relatie.’

Lees ook: Zo los je de meest voorkomende conflicten met collega’s op

Je beschrijft acht types moeilijke mensen. Welk type komt het meest voor?

‘De passief-agressieve collega. Dat is ook begrijpelijk, want je brein zet in op sympathie. Als we in harmonie kunnen omgaan met de anderen in een gemeenschap, dan kunnen we overleven. Maar wanneer die harmonie verbroken wordt, willen we daar iets over zeggen.’

‘Alleen is het moeilijk om dat op zo’n manier te doen dat het probleem direct duidelijk is. Of je voelt je onzeker, omdat je geen toegang hebt tot de macht. Daarom schakelen we over op passieve agressiviteit om onze gevoelens, gedachten of ideeën te uiten. ‘

‘We denken dan dat we zo de harmonie niet verstoren, maar eigenlijk wordt hierdoor de harmonie nog meer verstoord.’

Is dit ook het moeilijkste type om mee om te gaan?

‘Ik vind persoonlijk van wel, want veel tactieken in het boek gaan over een connectie maken met die andere persoon of hem of haar feedback geven. Dat is ontzettend moeilijk om te doen met iemand die steeds zegt dat alles goed gaat, dat er geen problemen zijn.’

We denken altijd dat het de ander is, dat wat wij doen perfect normaal en acceptabel is

‘Het lijkt wel een beetje op schaduwboksen, geen enkele poging tot connectie landt bij die andere persoon.’

Lees ook: Zo stop je je eigen passieve agressiviteit

Bij elke tactiek die je beschrijft, moet je eerst starten met jezelf. Waarom?

‘De enige persoon die je kan controleren, ben je zelf. Je kan de ander niet controleren, ook al probeer je dat wel. We beseffen ook niet dat wij zelf bijdragen aan de dynamiek. We denken altijd dat het de ander is, dat wat wij doen perfect normaal en acceptabel is.’

‘Het is juist krachtig om je eigen rol hierin te erkennen en aan het werk te gaan. Soms is alleen al het veranderen van de manier waarop je erover denkt genoeg voor een positieve verandering van de dynamiek.’

‘Mensen vragen me vaak: waarom moet ik al het werk doen, terwijl zij het probleem veroorzaken? Nee, je moet dat anders kaderen. Zie het als een kans om te leren en te groeien.’

Managers hebben niet allemaal de vaardigheden of de motivatie om in te grijpen

‘Ja, het is misschien wat genereus naar die andere persoon, maar uiteindelijk help je jezelf, want je doet ervaring op. Je zal een volgende keer meer aanwezig en bewuster reageren bij een moeilijke interactie. Daardoor zal het beter gaan.’

Vinden mensen niet dat hun managers conflicten moeten oplossen?

‘Ja, dat soort vragen krijg ik vaak. De realiteit is dat managers wel degelijk een cruciale rol spelen. Zij staan aan de basis van het omgaan met elkaar op een productieve manier. Zij bepalen de norm, zij moeten reageren op slecht gedrag. Ze moeten aandacht hebben voor hoe mensen elkaar behandelen, niet alleen voor hoe ze resultaten bereiken.’

‘Niet alle managers doen dit. Ze hebben ook niet allemaal de vaardigheden of de motivatie om in te grijpen, zelfs als je dat zou vragen. Soms hebben ze er niet eens de autoriteit voor.’

Moet je dan maar niet naar je manager of de hr-afdeling gaan?

‘Stel jezelf eerst de vraag of dit iemand is die echt iets aan de situatie kan doen. Wil je echt dat het voor je wordt opgelost? Creëer je zo niet een nog moeilijkere dynamiek? Je bent immers achter iemands rug omgegaan.’

Mensen die hun collega’s op het werk als vrienden zien, presteren echt beter

‘Als iemand anders het voor je oplost, leer je niet om te gaan met conflicten op jouw niveau. Zo kan je niet bouwen aan vaardigheden voor het oplossen van toekomstige moeilijke interacties. Wees dus heel voorzichtig, maar zie het wél altijd als een optie. Vooral als het gaat over echte schade, over vooroordelen, over het belemmeren om je werk te doen.’

Welk probleem wil je uiteindelijk helpen oplossen met je boek?

‘Slapeloze nachten. Voor zovelen van ons bezorgen die interacties op het werk zoveel stress en angst. Ik lag zelf ook midden in de nacht vaak wakker om na te denken over collega’s en hun gedrag. Dat verdienen we niet.’

‘We kunnen positieve connecties hebben met onze collega’s als we er wat meer werk insteken. Onderzoek is kristalhelder over de beloningen: het is goed voor onze geestelijke gezondheid, onze productiviteit, onze carrières. Mensen die hun collega’s op het werk als vrienden zien, presteren echt beter.’