Geen producten in de winkelwagen.
‘Veel mensen denken dat ze het wel kunnen’, zegt Kimberley Pérukel. Ze is oprichter en mede-eigenaar van AFF Recruitment & Executive Search, een bureau dat zich vooral richt op de voedingsindustrie. ‘Kandidaten slaan, zeker als het gaat om functies bij middelgrote bedrijven, aan op vacature-omschrijvingen als “ondernemerschap gevraagd”. Ook “een grote mate van autonomie” spreekt mensen aan. Maar je moet goed doorvragen wat dat betekent. Iemand kan het heel goed doen bij een dochter van een multinational en het dan toch als CEO of CFO niet redden bij een MKB-bedrijf.’
Pérukel kijkt vooral of kandidaten boven hun eigen vakgebied uit kunnen stijgen. ‘How you reach over the gap’, zegt ze, ‘daar draait het om. Vakinhoudelijk moet je natuurlijk je mannetje staan, maar hoe goed ben je in het bouwen van teams? Heeft een kandidaat laten zien dat hij behalve zijn eigen afdeling ook iets heeft betekend voor andere onderdelen van het bedrijf? Dat wordt naarmate je hoger op de ladder komt belangrijker. Wij praten met mensen die al leiding geven, maar als je toetreedt tot de C-suite moet je de big picture in de gaten houden. Je moet de managers gaan managen. Dat betekent dat je goed beseft wat je zelf moet doen en wat je moet overlaten aan anderen.’
Selecteren op intuïtie
Ook Bas Kodden ziet dat veel leidinggevenden die door willen stoten naar de top overlopen van zelfvertrouwen. Hij spreekt zelfs van zelfoverschatting. Kodden runde jarenlang een groot recruitmentbureau en was verantwoordelijk voor de selectie van duizenden kandidaten. Tegenwoordig is hij hoogleraar leiderschap en managementontwikkeling aan Nyenrode Business University. Kodden deed vijf jaar lang onderzoek naar prestatie-indicatoren onder 1100 professionals en 50 CEO’s. Hij schreef er het boek De kunst van duurzaam presteren over.
Voor mij staat zelfeffectiviteit met stip bovenaan
‘Ik vroeg me af waarom zoveel mensen die we geplaatst hadden, en ook zelf hadden aangenomen, het uiteindelijk toch niet redden. Waarom de match er soms toch niet was’, blikt hij terug. ‘Uiteindelijk ontdekte ik dat we in Nederland mensen vooral selecteerden op basis van kennis en kunde. En verder op buikgevoel, op intuïtie en spiegelgedrag.’ In de topsport, in het honkbal bijvoorbeeld, ging dat toen al anders. Daar werden spelers geselecteerd en begeleid op basis van de statistiek. Daarop besloot Kodden zijn eigen model te maken, maar dan voor professionals en leidinggevenden.
Kenmerken van duurzaam presterende leiders
De hoogleraar formuleerde 21 kenmerken waaraan duurzaam presterende leiders moeten voldoen. Daaronder een groot aantal karaktereigenschappen, lichamelijke en geestelijke fitheid en talent. Ambitie? ‘Zeker, die zat er ook bij’, zegt hij. ‘Maar ambitie kan een valkuil zijn. Gevaarlijk zelfs. Je kunt er verblind door raken. Intrinsieke motivatie, de fit met met mentale taakeisen en intelligentie bleken veel belangrijker. En aanpassingsvermogen, dat bewijst de COVID-crisis maar weer. Maar met stip bovenaan kwam de zelfeffectiviteit. Dat je weet wat je kan en wat je niet kan. En dat je daarop durft te bouwen. Dat kun je dan laten compenseren door andere mensen in je team.’
Lees ook: Leiders met lef gezocht
Bij de karaktereigenschappen die Kodden noodzakelijk noemt, horen doorzettingsvermogen, leergierigheid en bevlogenheid. Die eigenschappen hèb je, zou je denken, of die heb je niet. ‘Klopt ten dele’, zegt Martijn van Haagen, opleidingsmanager bij De Baak. ‘Doorzettingsvermogen is bijvoorbeeld iets wat je kunt leren’. Om er meteen aan toe voegen: ‘Een belangrijke graadmeter voor leiderschap op C-level is intelligentie, oftewel IQ. Daarnaast heb je emotionele intelligentie nodig om te verbinden, samen te werken, te motiveren en te inspireren. Dat is iets wat je, in meer of mindere mate, kunt leren.’
Je moet je bewust worden van de schaduwkanten van jezelf
Bewustzijn eigen gedrag belangrijk
Karakter is volgens hem belangrijk, maar nog veel belangrijker is om je bewust te zijn van je eigen gedrag. ‘Waar het ons om gaat is dat we leidinggevenden op alle niveau’s bewustzijn bijbrengen. Niet alleen over het gedrag van anderen. Ook over dat van henzelf.’ Het is bij zijn weten dan ook nog nooit voorgekomen dat ze mensen die zich bij De Baak aanmeldden moesten vertellen dat ze ‘het’ niet in zich hadden.
Van Haagen lachend: ‘We hebben nog nooit iemand weggestuurd. Maar er is vaak wel een hoop werk aan de winkel. Uit onderzoek blijkt dat 50 procent van alle leiders in de wereld ineffectief is. Dus die kunnen wel wat coaching en training gebruiken. En verder kun je als leidinggevende ook zelf een hoop aan je persoonlijke ontwikkeling doen.’ Door veel te lezen bijvoorbeeld. Door een mentor te zoeken. Zijn advies: ‘Je moet je bewust worden van de schaduwkanten van jezelf en daarmee aan de slag gaan.’
Narcistische trekjes
Hoe zit het dan met de onderzoeken waaruit blijkt dat veel topbestuurders narcistisch zijn? Heb je dat nodig om te overleven in de boardroom? Van Haagen: ‘Zeker als je kijkt naar bedrijven die erg gericht zijn op resultaten zullen psychologen bij veel leiders misschien narcistische trekjes vinden. Zelf zie ik dat toch als een vorm van ontsporen. Het is goed voor de cijfers, maar betekenisvol leiderschap vind ik wat anders.’
Ook Bas Kodden gelooft er niet in. ‘Je moet als leider weten wanneer je moet instappen. Dat is wanneer je moet opkomen voor je team of wanneer de resultaten in het gedrang komen. Maar je moet ook weten wanneer je moet uitstappen. Weet wanneer je de ander het podium moet geven. Anders maak je diens persoonlijke groei kapot. Ik denk dat dat voor veel topbestuurders het allermoeilijkste is.’
Do’s en don’ts op weg naar de boardroom
- Weet goed wat je kwaliteiten zijn
- Wees je bewust van je karaktereigenschappen
- Blijf jezelf trainen en coachen, blijf ‘open’ staan
- Kies voor de perfecte omgeving in plaats van de perfecte baan
- Ambitie is goed, maar ook gevaarlijk
- Als je een positie krijgt aangeboden, vraag dan door
- Durf de stap te nemen zonder alles zwart op wit vast te leggen
Het juiste podium
Narcistisch of niet, veel ambitieuze CEO’s in de dop zullen waarschijnlijk denken dat het qua karakter en zelfkennis wel goed zit. Maar waar het uiteindelijk om gaat is dat anderen dat ook vinden. ‘Zij moeten het in je zien, daar draait het om’, zegt Kimberley Pérukel. ‘Als we jou als kandidaat bij een bedrijf voordragen moeten ze daar denken dat jouw ideeën het bedrijf verder kunnen helpen. Wat is jouw visie en strategie? En past die? Je moet dat niet te zwart-wit zien. Bij het ene bedrijf pas je niet en bij het andere kan het een prima match zijn.’
Als je met je talent niet in de goede omgeving zit, loop je snel vast
Ook Bas Kodden zegt dat je moet zoeken naar het juiste podium. Niet naar de juiste functie. ‘Ben je een facilitator, een coach, een dirigent of een applaudiseerder? Welke rol past jou het best? Als ik mijn functie had moeten doen aan een andere universiteit dan Nyenrode had ik me als oud-ondernemer misschien minder op mijn plek gevoeld. Terwijl ik hier word omgeven door allemaal studenten die ook ondernemer zijn, ik snap hun drive. Maar als je niet in de goede omgeving zit, loop je snel vast.’
Hij adviseert talentvolle managers dan ook om van omgeving te wisselen als de ‘fit’ er niet is. ‘Je moet niet gaan voor de perfecte functie, maar voor de perfecte omgeving. Wist je dat 88 procent van de leidinggevenden niet volledig bevlogen is? Die zouden misschien elders wel kunnen schitteren. Ik zeg daarom: word een held! Laat zien wat je in huis hebt in een bedrijf waar je daarvoor de ruimte krijgt. Dan vallen je kwaliteiten vanzelf op.’
Kop boven het maaiveld
Dat vraagt toch weer zelfvertrouwen? ‘Je kunt niet zonder een gezonde dosis basiszelfvertrouwen’, zegt Martijn van Haagen beslist. ‘Je moet je kop boven het maaiveld uit durven steken. Mannen durven dat sneller, zijn vaak minder bescheiden. Al moet ik zeggen dat dat wel aan het veranderen is. Ook vrouwen durven tegenwoordig meer te claimen, al doe ze dat op hun eigen manier. Mannen kunnen daar ook weer van leren. Zelfvertrouwen zonder haantje-de-voorste-gedrag. Leiderschap krijg je toebedeeld, de omgeving bepaalt dat.’
Hij adviseert jonge managers die méér willen zichzelf in de kijker te spelen. Door te laten zien dat ze goed begrijpen in welke context ze functioneren, door bereid te zijn meer te doen dan de rest, door een hoge mate van zelfkennis te laten zien. ‘Mensen moeten in de gaten krijgen dat je open en nieuwsgierig bent. Dat je openstaat voor veranderingen en voor de ander. Dat is een belangrijke verbindende kwaliteit. Het betekent niet zoeken naar meer macht. Dat zorgt juist eerder voor verwijdering.’
Vrouwen willen dingen zwart op wit vast leggen
Headhunter Pérukel heeft nog wel een tip specifiek voor vrouwen. ‘De meesten zijn fantastisch in hun vakgebied, maar willen per se maar vier dagen werken. Ze gelden dan binnen hun bedrijf als potentieel C-suite-materiaal, maar door die eis wordt het ingewikkeld. Dan krijgen ze te horen: daar kijken we over een jaar wel naar. Mannen pikken dat, die gaan akkoord. Vrouwen willen dat zwart op wit vast leggen. Terwijl het waarschijnlijk beter is gewoon aan de slag te gaan. Laat zien wat je kan. Vaak blijkt er dan – als ze doorkrijgen wat je allemaal voor elkaar krijgt – veel meer mogelijk dan je dacht.’
