Ze zijn niet alleen beste vrienden, maar ook elkaars stok achter de deur als het gaat om persoonlijke en zakelijke doelen. Teddy Uijttewaal, eigenaar van trainingsbureau Professional Rebel en Stefan Buijsingh, business designer bij strategie en innovatiebureau Business Model Inc., bellen elke dinsdagochtend om half acht een uur met elkaar. Onderwerp? Hoe het gegaan is de afgelopen week en hoe ze hun doelen de komende week na gaan streven, in de breedste zin van het woord. De twee zijn accountability partners.
Het fenomeen accountability partner komt voor in de boeken van de Amerikaanse schrijver Tim Ferriss, bekend van The 4 hour work week. In Nederland nam het idee een vlucht door het boek Grip van Rick Pastoor uit 2019. ‘Hij of zij herinnert je aan je voornemens, biedt je nieuwe inzichten, moedigt je aan in wat goed gaat en laat je ook zien waar je ruimte hebt om te groeien’, schrijft hij in het boek. Deze persoon is, kortom, iemand die jij toestemming geeft om ook de dingen tegen je te zeggen die je eigenlijk liever niet hoort.
De juiste partner vinden
Maar hoe vind je zo iemand? Pastoor geeft in zijn boek een aantal tips. Allereerst is het belangrijk dat je je comfortabel en vertrouwd bij iemand voelt. Een accountability partner gaat weliswaar vooral over werk, maar ook over dromen en privézaken. Wie iemand kiest die té zakelijk voelt, is de kans groot dat die laatste dingen niet op tafel komen.
Iemand die je weg laat komen met smoesjes, zal je niet helpen om je doelen te bereiken
Daarnaast is het volgens Pastoor belangrijk om iemand te kiezen die goed kan luisteren en van wie je energie krijgt. Maar het meest belangrijk is dat jouw accountability partner je de waarheid durft te vertellen. Want iemand die je weg laat komen met smoesjes, zal je niet helpen om je doelen te bereiken, zo is het idee.
Het is daarom dat Uijttewaal en haar accountability partner afspraken om scherp en kritisch tegen elkaar te zijn. ‘We zijn naast accountability partners ook vrienden, dus het was goed om duidelijk af te spreken dat je wilt dat iemand scherp op je is en doorvraagt.’ Gaat dat niet ten koste van de vriendschap? ‘Nee, het gaat er uiteindelijk om dat je als accountability partners allebei er iets uit haalt. Dat je iemand scherp houdt, betekent niet of je iemand mag of niet.’
Afstand
Uijttewaal geeft met haar bedrijf Professional Rebel ook veel leiderschapstrainingen, waarin ze mensen aanraadt om iemand te zoeken met wie je dit soort gesprekken kan voeren. ‘Ik merk dat veel mensen dan toch denken aan een familielid of hun partner. Maar ik zou dat niet aanraden. Juist doordat je iemand hebt die iets verder van je afstaat, ziet diegene weer dingen die je niet ziet als je dichtbij iemand staat.’ Bovendien lijkt het haar behoorlijk frustrerend als je partner je constant aan je doelen herinnert. ‘Je hebt toch een andere band met elkaar.’
Zelf kent ze Buijsingh van haar opleiding entrepreneurship. ‘Hij kent mij als geen ander en weet wat mijn valkuilen zijn. Daardoor herkent hij het al snel als ik bijvoorbeeld te veel werk op me neem. Als ik dan enthousiast over mijn plannen vertel, weet hij dat goed te benoemen.’
Maar naast het benoemen van valkuilen is Buijsingh ook echt een steun in de rug – iemand die haar op de rails houdt en helpt om haar doelen te bereiken. ‘Tijdens de eerste lockdown verloor Stefan zijn baan en dacht ik erover na om een bedrijf over te nemen. Ondanks dat we op twee totaal verschillende punten waren in onze carrière, hielp hij me door me aan actiepunten te herinneren en in zijn netwerk aan mensen voor te stellen om eens mee te praten. Door hem voelde het alsof ik het niet alleen hoefde te doen.’
Organiseer je eigen oppositie
Zo’n positieve aanmoediging kan wonderen doen, maar er zijn andere manieren om jezelf te motiveren en van feedback te voorzien. Freek Staps vond een werkwijze die hij ‘organiseer je eigen oppositie’ noemt. De hoofdredacteur van persbureau ANP werkte hiervoor jaren bij NRC en vroeg daar elk half jaar feedback aan een handvol collega’s waarvan hij vermoedde dat ze het niet met zijn werkwijze eens waren. ‘Mijn schrijfstijl, de inhoud, de structuur van mijn artikelen: er zijn altijd wel collega’s die vonden dat ik iets niet goed deed.’
‘Natuurlijk kan het soms pijnlijk zijn, maar vanuit weerstand verwachtte ik meer te leren dan van mensen die het goed vonden wat ik deed’
Met het zoeken van feedback als uitgangspunt vroeg hij juist díé mensen om een kop koffie met hem te drinken en te vertellen wat ze niet goed aan hem vonden. ‘Natuurlijk kan dat soms pijnlijk zijn, maar vanuit weerstand verwachtte ik meer te leren dan van mensen die het goed vonden wat ik deed.’
Wel benadrukt Staps dat hij altijd navraag deed bij collega’s, en niet bij willekeurige klanten of zakenrelaties. ‘Of ik vroeg het aan mensen die hoger in de boom zaten binnen het bedrijf. Als mensen waar ik knikkende knieën van kreeg iets op me aan te merken hadden, dan wilde ik dat serieus nemen.’
Cultuur
Sinds 1,5 jaar is Staps hoofdredacteur bij ANP. In de eerste maanden organiseerde hij veel etentjes met kleine groepjes fotografen, redacteuren en radiostemmen, om te horen wat er speelde op de redactie. Een middel dat hij afkeek van Peter Vandermeersch, de oud-hoofdredacteur van NRC Handelsblad. ‘Ik wilde vooral weten waar zij naar op zoek zijn en hoe ik mensen daarbij kan helpen.’ Ook vroeg hij afgelopen najaar in een anonieme medewerkersenquête specifiek naar zijn eigen leiderschapsstijl. ‘Daarin kreeg ik verschillende dingen terug waar ik weer van leerde.’
Zo was er eens iemand die hem zei dat hij lastig te overtuigen is als hij eenmaal overtuigd is van een oplossing. ‘Dat heeft me aan het denken gezet. Soms moet je als leider een besluit nemen en dat verdedigen, maar het moet niet zo zijn dat je niet eerst openstaat voor andere ideeën.’ En dus legt Staps nu beter uit waarom hij bepaalde keuzes maakt. ‘Die transparantie komt voort uit de kritiek die ik kreeg en helpt me dus verder.’
Maar, benadrukt Staps, als de cultuur niet bestaat dat je feedback kan geven, dan is het onbegonnen werk. ‘Als ik uit het niets vraag aan medewerkers of ze iets onaardigs over me willen zeggen, dan werkt dat als hoofdredacteur niet.’
Ga experimenteren
Toch ziet Uijttewaal wel mogelijkheden voor managers om een accountability partner binnen hun bedrijf te vinden. ‘Je hoeft niet per se van een andere manager te leren, dat kan ook iemand onder je zijn.’ Wel is het daarbij belangrijk dat psychologische veiligheid en openheid de relatie al gevormd hebben. ‘En dat je duidelijke kaders schept over waar je het over hebt. Je kan je als medewerker enorm gehoord voelen, maar dat jij kritisch bent op je manager als accountability partner mag bijvoorbeeld geen negatieve rol spelen bij je beoordelingsgesprek.’
Die kaders – waar ga je het over hebben, hoe vaak spreek je met elkaar af – zijn bovendien behoorlijk vloeibaar volgens Uijttewaal. ‘We hebben veel met de vragen en tijdstippen geëxperimenteerd, om te kijken hoe het gesprek meest voor ons oplevert.’ Eens per kwartaal ontmoeten elkaar de twee fysiek, waarbij ze naar het grotere plaatje kijken. ‘Dan printen we alle aantekeningen uit die we gemaakt hebben tijdens onze wekelijkse gesprekken en kijken we na of het gelukt is.’
Al met al is haar accountability een blijvertje – óók als ze beiden weer naar kantoor mogen straks. ‘Het biedt in deze tijden houvast, maar op de lange termijn merk ik dat doelen makkelijker te halen zijn als er iemand is die je er echt aan houdt. Als dat allemaal uit jezelf moet komen, is het makkelijker om op te geven en uit te stellen.’
