Innovatie voor gevorderden

Innoverend vermogen is een must voor het Nederlandse bedrijfsleven. Alleen door nieuwe producten te ontwikkelen, en daarmee vaak ook nieuwe markten te betreden of die zelfs te vormen, kunnen Nederlandse bedrijven leidend en winstgevend blijven. Helaas ondersteunt Den Haag innovatie in ons land niet zo slim als de regeringen in Berlijn, Peking en Washington dat doen.

Ondernemend Nederland trekt daarom aan de noodklok: “Den Haag, mogen wij alsjeblieft binnenkort een langetermijn visie en dito beleid rond innovatie verwachten? Dan hoeven we onze zonnepanelenfabrieken niet meer vlak over de grens in Duitsland neer te zetten. En hoeven we onze R&D niet helemáál naar China over te hevelen…”

Datzelfde Nederlandse bedrijfsleven steekt ondertussen al de handen uit de mouwen om meer, beter en sneller te innoveren. Zo wil de Club van 30, een innoverende club van groene ondernemers uit het grote en kleine bedrijfsleven, de fraaie groene visies waar ons land mee geplaveid is omzetten in winstgevende producten en initiatieven. De eerste grote klus van deze club babyboombusters: het LowLand Festival omvormen tot het groenste festival van Europa!

Bij innovatie zijn vele spelers betrokken: van honderdjarige multinationals tot geeky start-ups. Van regionale investeringsmaatschappijen tot Haagse subsidiebedenkers. En van universiteiten tot bedrijfslabs. Onderling verbonden via denktanks en platforms, high tech campuses en open innovatie clusters. Omdat ieder een andere plek en rol in het ecosysteem van innovatie inneemt, zal ik hieronder twee sets van adviezen geven:

• Innovatie voor gevorderden, gericht op het bedrijfsleven
• Innovatie voor beginners, gericht op beleidsmakers in Den Haag

Als u hierin een oordeel proeft: dat is juist! Als hoogleraar innovatie kom ik doorgaans namelijk meer ceo’s tegen met een langetermijn visie op innovatie dan ministers. Maar daarover later meer.

Deel 1: Innovatie voor gevorderden (ondernemers dus)

Wat is open innovatie?

Lichtjaren geleden, in de jaren vijftig, zestig en zeventig, werkten onderzoekers van Philips in de splendid isolation van hun NatLab in Eindhoven aan hun volgende splendid product. Net als Procter & Gamble, General Motors en Sony die allemaal hun eigen labs hadden. Verticale integratie, van onderzoek tot verkoop, was de norm. Want, zo dacht men terecht in die tijd: kennis is schaars.

Dat werkte goed totdat kennis zich in de afgelopen decennia breder en breder verspreidde door de samenleving. Burgers van Shanghai tot Seattle raakten steeds hoger opgeleid. Kenniswerkers vonden niet langer alleen emplooi bij de grote multinationals maar ook bij hun toeleveranciers en klanten, bij start-ups en spin-offs. Microsoft, Dell, Nokia, BenQ kwamen op: een nieuw soort bedrijven die op een nieuwe manier innoveerden. Met weinig eigen R&D, en veel meer kennisverwerving door licenties en overnames.

Dit nieuwe model kreeg een naam: open innovation. Open innovatie staat voor het in gezamenlijkheid ontwikkelen van innovaties met omringende organisaties in het eigen netwerk van waardecreatie, zoals andere bedrijven en kennisinstelingen. De groeiende focus op kerncompetenties maakt bedrijven steeds sterker in een bepaald product of proces, en daarmee tegelijkertijd ook steeds meer onderling afhankelijk, ook op innovatiegebied. Onderstaande tabel zet de belangrijkste verschillen tussen gesloten en open innovatie op een rij.

Er zijn nog andere open innovatieprocessen zoals crowdsourcing (denk aan Band on Demand uit Utrecht, dat concerten pas organiseert nadat een X aantal virtuele fans zich heeft aangemeld) en distributed participatory design (waarbij gemeenten duizenden ideeën van burgers verzamelen voor wijkvernieuwing en openbaarvervoerontwikkeling, vooral in de VS, VK en Australië).

Tot slot is er nog open source, een praktijk van produktie en ontwikkeling die bedrijven en individuen vrije toegang geeft tot de bronmaterialen van het eindprodukt. Deze vorm van open innovatie komt vooral voor in de softwareindustrie. Denk aan Linux en Ubuntu, en het Nederlandse Layar, een augmented reality platform uit juni 2009 waarvoor nu al honderden apps ontwikkeld zijn. Maar er zijn ook virtuele non-profit pharma’s als One World Health.

Waarom open innovatie?

Uit onderzoek en de praktijk blijkt dat open innovatie een groot aantal voordelen met zich meebrengt:

• toegang tot nieuwe markten en klanten
• hogere kwaliteit
• risicoverdeling
• financiele en intellectuele voordelen
• snelle dichting van technologische achterstand
• benutten van gedeelde infrastructuur
• kritieke schaal, kritische massa
• snellere time-to-market
• snellere ROI
• grotere klantenbinding

Open innovation zoekt voortdurend het gouden midden tussen de ondernemersdrive en vrijheid van start-ups en de beheersing en coordinatie van bestaande business.

Open innovatie: hoe doe je dat?

Ik beperk me hier tot open innovatieprocessen tussen bedrijven onderling (dus zonder crowdsourcing e.d.), die ik hier collaborative innovation zal noemen. De belangrijkste sleutel voor succesvolle innovatie in samenwerkingsverbanden tussen bedrijven is het parallel lopen van de belangen van alle betrokken partijen van het begin tot het einde van het project. Daarnaast zijn een aantal organisatie factoren van invloed op succes: afstemming en innoverend vermogen.  Hieronder loop ik ze een voor een met u door.

Innovatiesleutel 1: parallelle belangen

Innovatietrajecten houden steeds risico in. Samenwerking tussen bedrijven op het vlak van innovatie houdt in dat bedrijven risico delen. Een bedrijf dat niet bereid of in staat is risico te delen kan niet deelnemen aan collaborative innovation. Het delen van risico echter is enkel mogelijk wanneer de belangen van de betrokken partijen vooraf helder en afgestemd zijn. De toetsing van die afstemming moet ook gedurende het samenwerkingstraject gebeuren. Wanneer voorbeeld de doelstelling is een nieuw product tegen lage prijs zo snel mogelijk op de markt te brengen, moet een partij geremd kunnen worden die de kosten te fel zou laten toenemen om dit waar te maken.

innovatiesleutel 2: afstemming

Om collaborative innovation succesvol te laten verlopen zijn interne en externe afstemming vereist Onder interne afstemming verstaan we verticale en horizontale afstemming of:

• verticale afstemming
  – collaborative innovation moet een bewuste keuze zijn van het top management en onderdeel vormen van de bedrijfsstrategie
  – specifieke innovatie targets moeten worden geformuleerd die ervoor zorgen dat de strategie concreet is. Voorbeeld: 
  Stef Kranendijk, ceo Desso: “In 2020 worden al onze producten ontworpen en geproduceerd volgens het cradle-to-cradle principe”
  Alan lafley, ex-ceo van Procter & Gamble: “De helft van onze produkten komt van onze onderzoekers en hun staf, de andere helft komt via hen.”
  – Een organisatiestrategie moet worden geformuleerd die de open  innovatiestrategie operationaliseert.
   
• horizontale afstemming (hieronder zijn begrepen de uitwerking van de hier vlak boven genoemde organisatiestrategie:)
  – de organisatiestructuur binnen en tussen functies afstemmen
  – het aanpassen van HR, IT en operationele processen
  – voor grotere bedrijven houdt dit tevens in dat organisatieonderdelen kunnen worden opgezet om collaborative innovation te ondersteunen, zoals een nieuwe afdeling  voor collaborative innovation; nieuwe functies, bv. technology scouts; nieuwe VP voor Innovation; extra manager per business unit die de cultuuromslag waarmaakt

Onder externe afstemming begrijp ik:

• interorganisationele afstemming
  – opzetten van cross-organisationele teams of platforms
  – het opzetten van escalatiemechanismes die het parallel lopen van de belangen van de samenwerkende partijen bewaken en ondersteunen
  – verbinding van die teams of platforms aan de thuisorganisaties
  – schaalbaar bouwen voor toenemende samenwerking
  – inbouwen van exits zodat samenwerking zonder kleeerscheuren beeindigd kan worden

Innovatiesleutel 3: innoverend vermogen

Bij open innovatie gaat het erom de condities te creeren voor wat Peter A. Gloor ‘swarm creativity’ noemt, het scheppend vermogen van een zwerm individuen die geen hierarchie maar wel een vorm van orde kennen. Die orde kan worden bevorderd door:

• het creeren van zelf-gemotiveerde teams
• doelcongruentie tussen de ‘zwermleden’
• uitwisseling van delen van ideeën, informatie en work
• ondersteunende technologie

Belangrijk hierbij zijn de motivatie en expertise van het individu in het projectteam en de bereidheid kennis met anderen te delen. Bij motivatie moet worden vermeld dat het om intrinsieke motivatie gaat gedreven door interesse en de uitdaging van het werk, en niet om extrinsieke motivatie gedreven door bijvoorbeeld geldelijke beloning. Uit onderzoek van Teresa Amabile, hoogleraar aan Harvard Business School, blijkt dat deze drie componenten tot creativiteit leiden. In succesvolle samenwerkingstrajecten vindt men deze componenten dan ook keer op keer terug. Ze blijken voor verhoogd innoverend vermogen te zorgen.

Wanneer gaat open innovatie mis?

Niet alle open innovatietrajecten zijn even succesvol. Het kan misgaan wanneer belangen van de eigen organisatie en die van de partner(s) niet parallel lopen. Bijvoorbeeld wanneer uw partner investeringen moet plegen die alleen waarde hebben wanneer uw organisatie met hen samenwerkt. Of, andersom, wanneer u investeringen dient te doen die alleen nut hebben bij samenwerking met uw partner. Ironisch genoeg verliest men zijn onderhandelingspositie op het moment dat de investering is gebeurd terwijl zonder de investering geen samenwerking mogelijk is.

Op dat moment kan men te horen krijgen: “Jullie investering is nu gedaan. Laten we onze deal nog eens onder de loep nemen…”  Of: “We betalen wat je ergens anders ook kunt krijgen…” Dit is precies wat een aantal keren binnen de luchtvaartindustrie is gebeurd. De grote producenten zoals Boeing, Airbus, GE, etc. beloofden langetermijn innovatierelaties aan hun toeleveranciers. Toen de investeringen waren gedaan werden deze leveranciers met kortetermijn kostgedreven strategieën ‘beloond’.

Zo’n geval waarbij de waarde van niet-samenwerking groter is dan van samenwerking komt voort uit gebrek aan doelcongruentie (gedeelde langetermijnvisie en –belangen) en van wederzijds vertrouwen.  

Een bekend voorbeeld van een fundamenteel gebrek aan vertrouwen, waardoor samenwerking niet eens van de grond kwam ondanks technische complementariteit van de betrokken bedrijven, was het uitrollen van de volgende-generatie architectuur voor mobiele telefoons door de Japanse telecomgigant NTT DoCoMo. Microsoft staat bekend als een killer van in plaats van een player in het wereldwijde ecosysteem van technologie. Bij publicatie van haar plannen stelde NTT DoCoMo expliciet dat Microsoft niet mocht aansluiten bij hun open innovatieclub. Linux en Symbian daarentegen waren van harte welkom…

Naast strategische incompatibiliteit en gebrek aan vertrouwen zijn er nog een reeks aan factoren die een open innovatieproject kunnen schaden, die meer het karakter hebben van gewone menselijke en managementfouten:

• onvoldende heldere doelen
• interfaces niet alleen tussen R&D maar ook tussen sales, operaties, etc.
• duidelijke rapportagestructuren, -momenten en -vormen
• voortdurende kostprijshercalculaties ter vergelijking met gekozen verkoopprijs
• analyse van ontwerpen en testen van prototypes om afwijking op te sporen
• voorcalculatie en coordinatie van productie en logistiek voor de final go-ahead
• strak tijdmanagement tijdens het gehele project

Succesvolle open innovatie in Nederland

Het moge duidelijk zijn: open innovatie vereist naast het benodigde ondernemerschap en creativiteit vooral veel stuurmanskunst om de samenwerking tot een vermarktbaar eindresultaat te brengen. Hieronder een drietal voorbeelden van nieuwe producten die zonder open innovatie niet het daglicht laat staan de markt zouden hebben gezien:

• LEDs in beton 

Bakker Someren Beton, Rena Electronics (LEDs), Kelder Produktontwikkeling en Illumicon (de namen en rollen spreken voor zich) ontwikkelden samen een beton-integreerbaar, programmeerbaar en op afstand bedienbaar verlichtingssysteem voor gebruik in wegen, opslagterreinen en bijvoorbeeld attractieparken.   

• tafelmodel elektronenmicroscoop

FEI (complexe onderzoeksapparatuur), Sioux (embedded systems) en NTS-Group (mechatronics) hebben gezamenlijk Phenom op de markt gebracht, een elektronenmicroscoop die kleiner, sneller en beter is dan concurrende microscopen.

• automatische productie van bedradingsdiagrammen

Fokker Elmo (elektronische systemen voor de luchtvaart), het National Lucht en Ruimtevaart Laboratorium NLR, TTA Drawings (manuals en training voor de automotive industrie) en Avans ICT (hogeschool met toegepast onderzoek) hebben samen software ontwikkeld waarmee de luchtvaartindustrie automatisch bedradingsdiagrammen kan produceren.

Lees ook deel 2 van dit artikel: innoveren voor beginners (voor beleidsmakers)