De wereld verandert, uw organisatie moet hierin mee. Maar wie is verantwoordelijk voor de verandering van uw organisatie? Wie kunt u erop aanspreken als uw organisatie haar strategie niet waar kan maken? Vergroot het succes en wijs een toegewijde regisseur en leider aan: de Chief Change Officer (CCO).
Herinrichting van de financiële sector. Splitsingen van energiebedrijven. Grote herstructureringen als gevolg van bezuinigingen bij de overheid. Opkomst van duurzame productie. Nieuwe toezichteisen en grote impact van Europese- en nationale wet- en regelgeving. Op dit moment lijkt continuïteit van uw organisatie de prioriteit. Maar de grote veranderingen van onze tijd stellen steeds hogere eisen aan het verandervermogen van uw organisatie.
Wat maakt een goede verandering?
Waarom is de ene organisatie beter in verandering dan de ander? Waarom was Apple in staat om vanuit een hopeloze uitgangssituatie uit te groeien tot één van de meest succesvolle ondernemingen van de afgelopen jaren? Waarom is ABN AMRO er niet in geslaagd om haar kostenniveau te verlagen en haar aandeelhouderswaarde structureel te verhogen? Waarom lijkt Philips dat wel te lukken? En waarom worstelt de Rijksoverheid met een aantal grote IT-programma’s?
Hoe succesvol bent u in uw veranderingen?
Het verandervermogen wordt dus steeds meer de kritieke succesfactor van uw onderneming. Verandering in de buitenwereld heeft immers implicaties voor uw interne bedrijfsvoering. Uw organisatie, uw mensen, uw processen en uw IT moeten mee veranderen. Projecten en programma’s om die verandering te bewerkstelligen zijn in uw organisatie prominent aanwezig. Uit onderzoek blijkt echter dat CXO’s zich grote zorgen maken over de implementatie van hun strategie.
Herkent U deze zorg? Heeft u wel voldoende grip op uw belangrijkste projecten en programma’s? Zijn alle kosten, baten en risico’s goed inzichtelijk en voorspelbaar? Is het u duidelijk waar de organisatie over een aantal jaren zal staan? Is uw organisatie in het verleden voorspelbaar gebleken met betrekking tot projecten en programma’s? De auteurs van dit artikel zijn van mening dat het in veel gevallen veel beter kan. Hoe? Door verandering een meer centrale plek in de organisatie te geven.
Regie is 'the key'
Verandering moet geregisseerd worden. Regie heeft vele facetten. Er moet een visie zijn op het resultaat van de verandering. Die visie leidt tot een blauwdruk van het veranderresultaat. Communicatie is ook een belangrijk facet, net als integrale sturing. En, last but not least, leiderschap is dat ook. Wie De Prooi van Jeroen Smit leest, ziet een bank waar verandering de constante was. De regie ontbrak echter grotendeels. Rijkman Groenink had weliswaar een visie. Hij was echter onvoldoende in staat om die visie om te zetten in een blauwdruk. Hij communiceerde ook niet goed. Hij toonde onvoldoende leiderschap. En hij zette alweer een nieuwe verandering in als de oude nog niet was afgerond. De integrale sturing was ver te zoeken. Apple heeft daarentegen een visionaire leider, Steve Jobs. Hij heeft wel alle aspecten van regievoering in de transformatie van zijn bedrijf betrokken.
Aandacht voor verandering!
Regie op verandering is alleen mogelijk indien er voldoende aandacht is voor verandering. Die aandacht moet overal aanwezig zijn. Van werkvloer tot en met de top. Project- en programmamanagers hebben, als het goed is, die aandacht. Maar geldt dat ook voor de board? Bestuurders worden veelal afgerekend op korte termijn resultaten. Reden waarom de aandacht daar al snel uitgaat naar de bedrijfsvoering. Efficiencyverbetering, kostenbesparing en productieoptimalisatie zijn doelstellingen die snel en relatief makkelijk doorwerken in de portemonnee van de Boardleden. Transformatie, innovatie en koerswijziging zijn dat minder. Toch is die aandacht voor verandering voor de lange termijn natuurlijk cruciaal. Daar waar de COO wel focus heeft (op bedrijfsvoering), moet de CEO verschillende ballen in de lucht houden. Daarom is het tijd voor een nieuwe rol in de top van organisaties. Een rol die volledige aandacht heeft voor verandering. Een rol die regisseert en communiceert. Een rol die de verandering daadwerkelijk leidt. Die rol noemen we de Chief Change Officer (CCO).
ING: de CCO in praktijk
Een van de grootste transformaties in eigen land is de opsplitsing van bankverzekeraar ING. Het afstoten van de verzekeringsactiviteiten is onderdeel van de ‘Back to basics’ transformatie. Deze megatransformatie zal naar verluid minimaal 4 jaar in beslag nemen. Frans van Houten,voormalig CEO van NXP semiconductors, leidt deze transformatie. Van Houten is in feite de CCO van ING. Hij rapporteert direct aan de CEO, kan neutraal tegen de ingrijpende operatie aankijken, kan spreken uit ervaring, en heeft de leiderschapskwaliteiten die nodig zijn voor zo’n rol. Met de aanstelling van een ‘buitenstaander’ benadrukt het bedrijf een belangrijke succesfactor voor het slagen van de CCO. Deze dient onafhankelijk van operationele lijnverantwoordelijkheden te opereren en het welslagen van verandering centraal te stellen.
Heeft uw organisatie een CCO nodig?
De statistieken van grote verandertrajecten zijn bedroevend. Het periodiek uitgebrachte Standish rapport laat al jaren achtereen zien dat grote projecten vaker falen dan slagen. Voor “XXL”-Projecten en programma’s van meer dan $10 miljoen hebben slechts een 2% kans van (volledig) slagen. Slagen betekent in dit geval dat de beoogde veranderingen op tijd, binnen budget, en naar verwachting worden opgeleverd. Er zijn enorme kosten gemoeid met grote transformatieprogramma’s. Dit beweegt organisaties ertoe om het welslagen ervan te beleggen op steeds hoger niveau. Door de eindverantwoordelijkheid te beleggen op C-level zal verandering optimaal aandacht krijgen. Een CCO zorgt voor verbeterde transparantie en besturing van verandering. Hiermee verhoogt de CCO de slagingskans van uw transformatie. Is de CCO iets voor uw organisatie? Als uw organisatie onderhavig is aan grote verandering zou u dat zeker moeten overwegen.
Wat moet een CCO kunnen?
De CCO gaat over de integrale verandering binnen uw organisatie. Dat betreft uw mensen, uw processen én uw ICT-systemen. Dus de CCO moet dus een breed inzicht hebben en overzicht kunnen houden. De CCO moet een organisatie mee kunnen krijgen. De CCO moet als een leider optreden en kunnen omgaan met weerstand. Hij of zij moet mensen mee krijgen, maar autoritair optreden wanneer dat nodig is. De CCO moet de belichaming zijn van de verandering. De CCO moet weerwoord kunnen geven op de korte termijn belangen die de COO vertegenwoordigt. De CCO moet de CEO en de rest van de organisatie kunnen overtuigen van het belang van verandering.
Instrumenten van de CCO
De CCO moet over het juiste instrumentarium beschikken. Net zoals een automobilist over een stuur, gaspedaal en rem beschikt. Die moet kunnen vertrouwen op de goede werking van de auto. De CCO moet een constante voeling houden met de verandering. Bijgestaan door de mannen en vrouwen die hem of haar daarover adviseren, bijgestaan door een drietal instrumenten:
- Het stuur, gaspedaal en de rem: Met een portfoliobenadering start, stopt, versnelt en stuurt de CCO de projecten en programma’s;
- Dashboard: Door prestatie-indicatoren krijgt de CCO inzicht in de prestaties van de organisatie om bij te sturen;
- Navigatiesysteem: Met een blauwdruk van de toekomstige organisatie heeft de CCO de eindbestemming voor ogen en kan de handigste route bepalen om daar te komen.
De CCO is de chauffeur van de organisatie, met de CEO op de achterbank. De CEO bepaalt waar de organisatie naartoe moet gaan, op aangeven van de CCO. De CCO gebruikt de natuurlijk de instrumenten die hij of zij beschikbaar heeft. Maar de CCO bepaalt zelf wanneer aan het stuur te trekken, om de organisatie te brengen naar de plaats van bestemming.
Dit artikel is afkomstig van Ernst & Young. Meer informatie kunt u krijgen bij Roel Drost, Manager Advisory Services.
