Oud-Shellbaas Walter van de Vijver praat momenteel met investeerders om een miljard euro los te krijgen voor zijn nieuwe oliemaatschappij. Daarmee is het één van de meest ambitieuze nieuwe ondernemingen van het laatste decennium. Van de Vijver, die bij Shell moest vertrekken na een oliereserveschandaal, heeft al driekwart binnen. Gaat hij dan echt een nieuwe Shell of Exxon op de markt zetten?
Nee, en daarom hebben zijn investeerders vertrouwen in de onderneming. Van de Vijver ontwikkelt namelijk technieken om de laatste resten olie uit uitgeputte velden te halen, en daarmee voegt hij iets nieuws toe aan de olie-industrie. Of, zoals de Amerikaanse onderzoekers Renée Mauborgne en Chan Kim van business-school INSEAD het noemen, hij creëert een blue ocean. Hun theorie: je moet de concurrentie niet aangaan, je moet de concurrentie irrelevant maken, door het businessmodel een slinger te geven. Simpelweg de marktleider imiteren, en dus in een red ocean stappen, heeft minder kans van slagen. Dergelijke strategische beslissingen kunnen de doorbraak betekenen van een onderneming; dat was al zo in 1908 toen Ford zijn T-model op de markt bracht. In 1980 veranderde CNN het medialandschap compleet door 24 uur per dag nieuws te brengen, en Starbucks heeft met de to-go-producten grote invloed uitgeoefend op het buitenshuis koffie drinken onder Amerikanen.
Een typische moderne bouwer van ‘blauwe oceanen’ is de Canadees Guy Laliberté. Zijn Cirque du Soleil haalde de afgelopen twintig jaar meer geld op dan circus-concurrenten Ringling en Barnum & Bailey in honderd jaar deden. Laliberté trok het circus uit zijn traditionele vorm en bouwde het om tot nieuwe kunstvorm, in een moeilijke tijd; circusbezoeken liepen al jaren terug, en er kwam steeds meer protest tegen het gebruik van dieren in het circus. Cirque du Soleil deed het anders: het wilde niet het traditionele circuspubliek trekken – voornamelijk gezinnen met kinderen – maar richtte zich op volwassenen en zakelijk publiek, die bereid waren veel meer neer te leggen voor een kaartje. Cirque du Soleil concurreerde niet met de rondreizende traditionele circussen, het maakte hen juist irrelevant. Niet voor niets was de ondertitel van de eerste show: ‘We reinvent the circus.’
Mauborgne en Kim onderzochten lanceringen van 108 ondernemingen, waarbij ze onderscheid maakten tussen de bedrijven die in bestaande markten begonnen (red oceans) en starters in nieuw gecreëerde markten, de blue oceans. 86 procent van hen was te kwalificeren als starter in bestaande markten, maar zij waren goed voor slechts 62 procent van de omzet en 39 procent van de winst van de totale onderzochte groep. De andere 14 procent die hun marktsegment op de kop wisten te zetten, genereerde maar liefst 38 procent van de omzet en zelfs 61 procent van de winst.
Disruptive businessmodel
Ook in deze jaarlijkse Challengerlijst – Sprout’s vijftig beste uitdagers – staat het vol met vernieuwers. Een kleine greep: Bandengids vindt het uitzoeken en bestellen van autobanden een moeizame en langdurige kwelling, en is daarom gestart met internetverkoop, gecombineerd met een dealernetwerk; Boober laat zien dat niet alleen banken geld kunnen uitlenen, maar dat particulieren elkaar daar prima mee kunnen helpen; Makelaarsland overtuigt de huizenverkoper ervan dat een makelaar niet alles hoeft te doen, en dat daardoor de prijs flink omlaag kan worden geschroefd; 2waytraffic snapt dat programma’s niet alleen voor televisie worden gemaakt, en presenteert zichzelf – anders dan concurrent Endemol – als een interactieve maatschappij.
De mannen van Zecco gaan weer een stap verder. Oprichters Jeroen Veth (37) en Dino van Es (39) hanteren voor hun beleggingssite het zogenoemde disruptive, of ‘ontwrichtende’ businessmodel. Dit model, waarbij diensten gratis worden aangeboden, was al eerder succesvol op het gebied van muziek (Napster), telefonie (Skype) en kranten (Metro). Marktleiders in die drie branches verloren miljoenen door de brutale nieuwkomers. De Amerikaanse Harvard-hoogleraar Clayton Christensen noemt het gratis model zelfs dé manier voor start-ups om marktleiders aan te pakken. “Grote bedrijven zullen veel moeite moeten doen om hun businessmodel te veranderen. Een starter kan profiteren, zolang hij de klant service voor minder of geen kosten kan bieden.”
Zecco – dat eerst de Amerikaanse markt wil openbreken – rekent voor beleggers geen transactiekosten, en dat maakt reacties los. Jeroen Veth: “We verwachten tegen het eind van dit jaar tegen de 50.000 rekeningen te hebben geopend, daar heeft Binck Bank zo’n tien jaar over gedaan. Twee dagen na onze lancering kwam Bank of America met een soort van free trading offer. Vanzelfsprekend zat daar een addertje onder het gras; cliënten dienen 25.000 dollar in een depot aan te houden om in aanmerking te komen voor slechts dertig gratis transacties per maand. Bank of America is de ABN Amro van de VS, dus dit nieuws zette ons direct op de kaart. Absoluut geen concurrent en toch alle exposure!”
Veranderen moet
Voor een gevestigde naam kan het een voordeel zijn om de grote jongen in de markt te zijn, maar gebrek aan innovatie of een veranderende tijdgeest kan nieuwkomers in de kaart spelen. Dat ondervond ook jeansmerk Levi’s. Voorheen een icoon voor jongeren over de hele wereld, nu wordt het merk voorbijgelopen door nieuwkomers. In tien jaar tijd verloor Levi’s veertig procent marktaandeel in Nederland. Het merk was simpelweg te populair, vermoedt Werner van Gansbeke, marketingdirecteur Benelux en Scandinavië. “Zelfs het lulletje van de klas had een Levi’s, en dan willen sommigen wel eens wat anders.” Tijd voor verandering dus. De prijs van de broeken is omhoog gegaan, om zo op het hogere segment te mikken. Ook de productontwikkeling is radicaal veranderd: “We kwamen erachter dat we sneller moeten vernieuwen op alle fronten: pasvorm, wassingen, kleur en details zoals knoopjes. Waar je vroeger drie pasvormen had, heb je er nu zes of zeven.”
Andere grote spelers nemen minder rigoureuze maatregelen. Sterker, Bookit, de uitbater van onder meer Weekendjeweg.nl, is blij met concurrentie van Sproutchallenger Hotelspecials. “Het is ook een beetje een eer als anderen in deze markt stappen”, vindt commercieel directeur Ed Trentelman van Bookit, dat jaarlijks zo’n 500.000 boekingen doet. “Wij zijn enthousiast over de komst van andere partijen, het betekent dat de markt volwassen wordt. En wij profiteren ervan mee, de term ‘weekendje weg’ is heel algemeen, veel mensen komen alsnog bij ons terecht. We groeien ieder jaar nog steeds met tien procent.”
Heeft Bookit haar werkwijze dan veranderd na de komst van de concurrentie? “We geven niet méér uit aan marketing, wel slimmer, met name met zoekmachinemarketing. We proberen minder naar concurrenten en meer naar de wensen van de klant te kijken. We blijven bakens verzetten, wellicht gaan we onze dienstverlening verbreden.”
Trentelman is te spreken over Hotelspecials. Hij ziet ze als serieuze speler, met visie. Anders is dat met andere concurrenten, zoals Hotels.nl. “Zij hebben zich in hun campagne tegen ons afgezet, maar dat werkte averechts. De klant ziet bij ons meer aanbod, hij laat zich ook niet foppen door een negatieve prijsvergelijking.”
Dat Bandengids een blue ocean heeft gecreëerd, blijkt uit de reactie van marktleider Kwik-Fit. Het bedrijf, dat jaarlijks 800.000 banden verkoopt, zegt niks te merken van een terugloop in die cijfers. “Maar we houden het wel scherp in de gaten”, zegt marketingmanager Arjan van der Meer. “We doen zelf ook onderzoek naar internet, maar een autoband is wat anders een televisie of een boek. Mensen hebben weinig verstand van banden, onze klanten vinden het prettig dat ze op één adres geholpen worden.”
Het is wel de kracht van de nieuwkomer: als de nieuweling iets bedenkt, zal de gevestigde orde daar vroeg op laat op moeten inspelen, maar na jaren van marktleiderschap is veelal de innovatieve slagkracht binnen die bedrijven verdwenen. En dan halen Youmedical, Zecco, Boober, Adjustables, Sentavi en al die anderen met hun blue oceans de Sprout 50.
verantwoording
Wie staat er in de lijst?
Voor de Sprout 50 hebben we honderden ondernemingen doorgelicht. Om in aanmerking te komen voor de lijst dient een onderneming in ieder geval jonger te zijn dan vijf jaar. Daarbij heeft het bedrijf minder dan 200 werknemers. De ondernemers uit de lijst hebben de ambitie om hun bedrijf uit te bouwen tot een serieuze marktpartij, het liefst internationaal.
Omdat de verschillende branches in de lijst lastig te vergelijken zijn, wijzen we geen ‘beste challenger’ aan; de lijst is alfabetisch opgesteld, de nummering in de lijst is slechts voor uw leesgemak.
En mocht u er niet bij staan: laat het ons weten, wellicht dat u volgend jaar een van de vijftig challengers bent.
De redactie
