Het is heel verleidelijk om na twee jaar stilstand door een pandemie weer volop in te zetten op digitale transformatie. Dat klinkt goed, staat sexy, en daarmee scoor je ook in de boardroom. Menno Lanting, expert in digitale transformatie, spreker en auteur van boeken als Uit het transformatiemoeras, wenst leiders hierbij een ‘flinke bullshitradar’ toe.
‘Alles en iedereen wil blockchain, iedereen wil iets met artificiële intelligentie. Dat hangt ook samen met de hypes. Maar de meest succesvolle innovatieve voorbeelden zijn juist organisaties die een oplossing weten te vinden voor een bestaand probleem dat heel erg onderbelicht is geweest. Ze gebruiken daarvoor ook technologie die al bestaat.’
Je moet je als leider dus eigenlijk weren tegen al te ambitieuze blabla?
‘Je moet elke keer teruggaan naar deze vragen: waar helpt het onze klant? Waar helpt het onze medewerkers? Zou je het ook op een andere manier kunnen doen? Je moet tot het vervelende toe de waaromvraag stellen.
Een chatrobot kan geld besparen, maar weegt dat ook op tegen een slechte klantenervaring?
Er leeft vaak het idee achter dat het allemaal digitaal moet, maar het kan ook best zijn dat de oplossing juist in het persoonlijk contact zit. Je kan beredeneren dat je een chatrobot nodig hebt, maar waarom? Wie heeft daar goede ervaringen mee, waarschijnlijk niemand.
Moet je niet de andere kant uitgaan, dat mensen bij jou weer iemand van vlees en bloed aan de telefoon krijgen? Voor je het weet staat in je strategienota dat je volgend jaar naar chatrobots overschakelt. Ja, dat kan geld besparen, dat is een argument, maar weegt dat ook op tegen een slechte klantenervaring?’
Misschien durven ze niet door te vragen?
‘Van leiders wordt verwacht dat ze een hele duidelijke visie hebben en de koers uitzetten. Het paradoxale is dat niemand weet hoe de toekomst eruit gaat zien. Leiders moeten dus kwetsbaar zijn en veel meer vragen stellen, aan collega’s, aan consultants.
Leiders moeten ook veel meer afdalen naar de operatie, naar daar waar het gebeurt. Letterlijk die ivoren toren uit, zich veel meer laten coachen, zich laten omringen door andere inzichten.’
Voor we erin vliegen, wat versta jij onder digitale transformatie?
‘Je hebt digitale reparatie, dat is wat we heel veel in de covid-periode hebben gedaan. Opeens moesten mensen thuiswerken en daar bleken ze vaak helemaal niet de tools voor te hebben, laat staan afspraken over hoe je dat met elkaar doet.
Digitale optimalisatie is wat je al doet met behulp van technologie beter en sneller doen. Innovatie is dezelfde doelgroep nieuwe producten en diensten aan te bieden door gebruik te maken van digitalisering. Dan pas komt transformatie: nieuwe producten en diensten voor een nieuwe doelgroep met gebruik van technologie.
Organisaties zijn met AI en datatoepassingen bezig, terwijl de digitale basis nog rammelt
We zijn heel veel bezig met optimalisatie, maar heel vaak worden mensen intern op het verkeerde been gezet door terminologie te gebruiken die niet past. Digitale transformatie is ook wel hip, het staat wel lekker in je strategienota en voor de raad van commissarissen.
De werkelijkheid is toch vaak veel platter en simpeler. Daar zit ook wel wat gebakken lucht in. Het is helemaal niet erg om digitaal te optimaliseren, maar noem het dan ook zo.’
Digitale transformatie klinkt wel sexy natuurlijk.
‘Bij heel veel organisaties valt juist winst te behalen door die optimalisatie. Natuurlijk vinden bedrijven en mensen het interessanter om met nieuwe dingen aan de slag te gaan in plaats van het achterstallig onderhoud te fiksen. Maar zoveel organisaties hebben hun digitale basis nog niet eens op orde, dat heb ik ook zelf ervaren.
Zorg eerst dat mijn e-mails binnen een dag worden beantwoord. Zorg dat ik als consument of burger een veel betere dienstverlening heb. Dat zou ik organisaties als allereerste toewensen, dat ze maniakaal gefocust zijn op hoe ze alles wat ze doen een stapje beter zouden kunnen doen.
Innovatieve bedrijven zijn maniakaal bezig met het verbeteren van elk stukje in hun organisatie
Daar zijn hele mooie digitale tools voor die kunnen helpen. Maar vaak zijn organisaties al drie hordes verder en met allerlei fantastische artificiële intelligentie en datatoepassingen bezig, terwijl de digitale basis vaak nog rammelt.
Dat verbaast me ook nog heel vaak hoor. Er gaat zoveel geld in allerlei innovatietrajecten, terwijl als je naar de dagelijkse dienstverlening kijkt dan kun je zonder al te veel moeite een behoorlijke lijst met punten aandragen die nog veel beter kunnen.’
Lees ook: Innovatie aanjagen? Zes tips om rebellen in je team in hun kracht te zetten
Misschien vinden leiders dat gewoon te saai?
‘Elke uitdaging in een organisatie valt op de een of andere manier terug te leiden naar het leiderschap. Dat is heel hard om te zeggen, maar dat is wel zo. Ik stel aan leiders heel vaak de voor de hand liggende vraag of ze zelf al eens door zo’n klantenproces heen zijn gegaan.
Tot mijn grote schik, is het antwoord vaak nee. Dat is wat digitaal innovatieve bedrijven onderscheidt van de rest, die zijn maniakaal bezig met het verbeteren van elk stukje in hun organisatie. Hoe ze met leveranciers omgaan, hoe de ontvangst bij de balie is, hoe de afhandeling is van het online verkooptraject.
Dat vergt absoluut leiderschap en dat werkt alleen als je zelf het goede voorbeeld geeft, als je daar voortdurend op hamert. En dat is er vaak toch niet.
Ik zou ook wel wat meer daadkracht willen zien. Wat minder kletsen, wat meer doen
Een klant wordt ook te eng gezien, te traditioneel als iemand die iets bij je koopt. Nu we nauwelijks mensen kunnen krijgen, is de werknemer meer klant dan ooit. Waarom zou jouw leverancier ook niet jouw klant zijn, of de maatschappij?
We moeten dat begrip veel holistischer zien, als een ecosysteem. Waarom zou je je leveranciers pas na drie maanden betalen, waarom creëer je geen wow-ervaring door binnen een week te betalen? Dat is een totaal andere mindset van kijken naar wie je klant is.
Je leveranciers zijn je klant, de buurt waar je je bedrijf hebt zijn ook je klanten, het gezin van je medewerkers zijn ook jouw klanten. Dat zou ik ook organisaties toewensen, dat ze veel breder kijken.’
Wat wil je bedrijven tot slot nog meer toewensen?
‘Dat het nog helderder wordt wat hun kernkwaliteit is. Dat betekent dat je naar je eigen dominante logica moet kijken. Het verhaal dat je jezelf en elkaar al heel lang vertelt wat je succesvol maakt. Dat verhaal zou je opnieuw moeten bekijken.
Dat zie je ook bij bedrijven die succesvol zijn in hun transformatie. Dat zijn bedrijven die heel erg goed kijken naar: wat maakt ons nu eigenlijk uniek en hoe kunnen we dat in het digitale tijdperk toepassen?
Een McLaren zegt bijvoorbeeld: “We zijn geen autofabrikant. Wij zijn heel goed in het analyseren van data en we gaan die capaciteit toepassen op nieuwe doelgroepen.” Dat is erg moeilijk, maar dat zou ik veel meer organisaties toewensen. Dat wat ze de afgelopen decennia hebben gedaan even ontstijgen en echt kijken naar wat ze nu uniek maakt in dit tijdsgewricht.
Tegelijkertijd blijven bedrijven te vaak in de analyse hangen. Ze maken het te groot. Het is vrij gemakkelijk om dingen te testen. Je ziet toch vrij snel of het werkt of niet. Ik zou dus ook wel wat meer daadkracht willen zien. Wat minder kletsen, wat meer doen.’
