We zitten in het tijdperk van de innovatiechirurg, vindt Alexander Osterwalder. De Zwitser, die samen met Yves Pigneur het succesvolle managementboek Business Model Generation schreef, stelde tijdens een masterclass in Amsterdam dat er langzaam maar zeker een nieuwe generatie opstaat die gericht en volgens het boekje innoveert. Maar, zegt Osterwalder, er moeten nog wel wat stappen gezet worden. ‘Als je naar een hartchirurg gaat, wil je ook niet dat hij met een Zwitsers legermes aankomt. Je hoopt op een persoon die de juiste instrumenten gebruikt en 13 jaar aan training heeft gehad.’
Mobiel uit de jaren 90
De hartchirurg weet – als het goed is – hoe hij te werk moet gaan, wil Osterwalder maar zeggen. ‘En die instelling vind je ook steeds vaker terug binnen de innovatie- en strategieafdelingen van bedrijven. Er zijn steeds meer tools voorhanden en mensen worden steeds vaker getraind om ze op de juiste manier te gebruiken. Toch zijn er nog veel bedrijven die proberen hun innovatieproblemen op te lossen met tools uit de jaren 90. Ik heb niets tegen die tools, maar ze komen wel uit de jaren 90. We bellen ook niet meer met een mobieltje uit die tijd, waarom gebruiken we deze tools dan nog wel?’
Strategiesoftware gezocht
Osterwalder, die op uitnodiging van Business Models inc. in Amsterdam was, ziet een ontwikkeling waarbij de functies ‘innovator’ of ‘strategist’ een ambacht worden, net als ‘advocaat’ of ‘accountant’. Hij zegt: ‘Bij die beroepen zijn er standaard instrumenten en regels, maar binnen innovatie en strategie zijn die er nog niet. Je hebt accounting-software, waarom bestaat er geen strategiesoftware?’ Het zijn dit soort tools die in de toekomst het verschil kunnen maken tussen succes en falen, stelt Osterwalder. Hij geeft Better Place en Tesla als voorbeelden van hoe het kan lopen. De eerste ging tenonder (en verbrandde in de tussentijd 850 miljoen dollar), de tweede zorgde voor een doorbraak. Waar het verschil zit? Osterwalder: ‘Tesla zocht en vond een goede waardepropositie voor zijn klanten, Better Place niet.’ Het probleem: ‘Er was geen bewijs dat Better Place dat het idee kon werken.’
Ontwerpen in plaats van analyseren
Door gestructureerder naar businessmodellen en waardeproposities te kijken, kunnen bedrijven dit soort falen voorkomen, denkt Osterwalder. Zijn uitspraken worden beaamd door Ivo Matser, de ceo van de TSM Business School in Twente. Hij zegt in een toelichting: ‘Ik herken het zeer. Innovatie en strategie wordt niet alleen een ambacht, maar ook een kunst. En dat vraagt dus om totaal andere contexten dan de traditionele. Vanuit reeds bekende contexten denken dat je tot (radicale) innovaties kunt komen, is redelijk naïef. Managementopleidingen moeten daar wat mee, door een breder scala van invalshoeken aan te bieden en deelnemers te stimuleren om te gaan ontwerpen, in plaats van te analyseren.’
Een nieuw boek te verkopen
Eerlijk is eerlijk: Osterwalder heeft een belang bij zijn uitspraken, want er is een nieuw boek te verkopen. Zijn Waarde Propositie Ontwerp gaat verder waar Business Model Generation ophield. Van dat boek zijn inmiddels meer dan 1 miljoen exemplaren verkocht, in 30 landen. Centraal staat het businessmodel-canvas, dat een businessmodel indeelt in 9 vakken (zie beeld onder).
Begin met het businessmodel
Osterwalders nieuwe boek beschrijft hoe je iets kunt ontwikkelen waar de klant daadwerkelijk op zit te wachten en is bedoeld om verder in te zoomen op het businessmodel-canvas, maar, zo waarschuwt de Zwitser, het kan er niet los van staan. ‘Je kunt een goede waardepropositie hebben waar je klanten van houden, maar nog steeds falen. Je wilt nooit een Kodak-moment meemaken. Dat bedrijf faalde, omdat het zichzelf doodinnoveerde. Het kon niet het juiste businessmodel vinden dat het oude businessmodel kon vervangen. Begin dus altijd met het businessmodel.’
Meer over Alexander Osterwalder:
\
