In het FD van 5 maart werd in het stuk ‘Uber stapt na auto en fiets nu ook in openbaar vervoer’ de toekomst strategie van het bedrijf dat nog geen 3 jaar geleden de definitie voor disruptie herschreef aangeprezen. Voor veel mensen een verrassende en innovatieve stap.
Ik zie het meer als een laatste poging om het ooit zo beloftevolle platform naar een veilige haven te leiden. Met een uiterst kwetsbaar model is het dan ook maar de vraag of de scale-up haar ambities ooit waar zal maken.
Groei-ingrediënten
Om te begrijpen waar de kwetsbaarheden van het model liggen, is het belangrijk om eerst de ingrediënten van de groei van Uber in de Verenigde Staten te begrijpen. Het Amerikaanse model van Uber is gebaseerd op het gegeven dat veel auto’s ongebruikt op de oprit staan terwijl de vaste kosten doorlopen, een hoge werkeloosheid, een inefficiënt openbaar vervoer-netwerk, een groeiende adoptie van de smartphone, onduidelijke regulering en een inefficiënte taximarkt die het woord ‘service’ al jaren terug uit het vocabulaire heeft geschrapt.
Onder deze condities kon Uber door het aanbieden van een excellente klantervaring tegen een acceptabele prijs razendsnel groeien, het vertrouwen van investeerders winnen en beginnen aan een wereldwijde expansie. In nog geen decennium is met 24,2 miljard dollar risico kapitaal een multinational met ruim 18.000 medewerkers op kantoor uit de grond gestampt.
Zwakke netwerkeffecten
Platformen kunnen groeien vanwege de netwerkeffecten die zij veroorzaken. Ik stapte ooit over van Hyves naar Facebook omdat mijn niet in Nederland wonende vrienden daar zaten. Dankzij de internationale netwerkeffecten is Facebook een machtig platform. Het Uber platform werkt ook met netwerkeffecten, maar hier zijn twee belangrijke kanttekeningen te plaatsen. Dat Uber in Londen duizenden taxi’s heeft rondrijden, heeft nul invloed op de beschikbaarheid en aanrijtijden van Uber taxi’s in Utrecht. Omdat klant en chauffeur elkaar fysiek in een taxi ontmoeten gedijt het bedrijf niet met internationale, maar met lokale netwerkeffecten.
Doordat de transactie fysiek en lokaal is moet stad voor stad en soms postcodegebied voor postcodegebied de juiste balans tussen vraag en aanbod worden gecreëerd. Ook heeft Uber te maken met een asymptonisch netwerkeffect. Met de groei van het aanbod worden de aanrijtijden korter en het aanbod constanter, maar er is een kantelpunt waar een extra taxi in het aanbod geen extra waarde meer toevoegt voor de klant. De aanrijtijd zal niet korter worden, waardoor de dienstverlening voor de klant niet beter wordt op het moment dat er nog meer taxi’s aan het netwerk worden toegevoegd.
Lage switching costs
Wanneer een chauffeur aan de lokale reglementaire voorwaarden voldoet is de drempel om via de app te gaan rijden laag. Op het moment dat er in een stad een concurrerende app actief is, zie je dat chauffeurs massaal van de ene naar de andere app switchen. Ditzelfde geldt ook voor de klant. Na het installeren van de app en het aanmaken van een account is het heel eenvoudig om tussen de apps te switchen om te kijken welke app op dat moment voor jou het beste aanbod heeft. De merktrouwheid van gebruikers aan zowel de vraag- als aanbodzijde is extreem laag. Wanneer je dit combineert met de lokale netwerkeffecten zal je begrijpen dat er veel ruimte is voor lokale of nationale concurrenten.
Natuurlijk hebben zij niet het voordeel van het schaalvoordeel van een internationaal opererende partij die daardoor extra veel kan investeren in de ontwikkeling van de technologie, maar de lokaal opererende partij kan wel eenvoudiger samenwerkingen aangaan met corporate klanten als ziekenhuizen en verzorgingshuizen. Daarnaast heeft de technologie van Uber een voorsprong bij de ‘on demand’ bestelling, terwijl veel bestellingen ook eenvoudig kunnen worden ingepland.
Nationale en institutionele context
De toegevoegde waarde van de app is ook sterk afhankelijk van de nationale context. Waar in de Verenigde Staten ruimte was om de wat wij kennen als ‘Uber Pop’ service op te schalen, werd deze dienst in Nederland en daarna in nagenoeg alle Europese landen verboden. Daarnaast hebben veel Europese landen een goed sluitend Openbaar Vervoer netwerk, waardoor de toegevoegde waarde van een dienst als Uber minder groot is.
Een van de paradepaardjes van Uber is het reputatiesysteem dat moet garanderen dat je een betrouwbare chauffeur achter het stuur hebt. Dit is van grote toegevoegde waarde in landen waar de overheid geen goede controlemechanismen heeft, maar in landen als Nederland is dit prima geregeld. En is het reputatie systeem eerder een geautomatiseerde HR-manager die de rotte appels automatisch verwijderd dan een substantiële verbetering van het systeem.
De toegangsapp voor mobiliteit
Bovenstaand in ogenschouw nemend is het geen verrassende keuze dat Uber zijn strategie heeft omgegooid en dé toegangsapp voor mobiliteit wil worden. Een taxidienst is inwisselbaar, maar de startpagina van jouw mobiliteit is een veel sterkere uitgangspositie.
Hoewel Uber goede kaarten, en niet te vergeten veel waardevolle data, heeft om hier een belangrijke rol in te spelen zal het nog een flinke uitdaging worden om deze hernieuwde ambitie te realiseren. Waar het met taxi’s een gefragmenteerde markt binnenkwam en het voor de aanbieders een substantiële toegevoegde waarde kan bieden, zal het nu moeten gaan samenwerken met andere gevestigde en nieuwe spelers, die een stuk sterker in hun schoenen staan en heel belangrijk: die niet hun klantcontact af zullen willen staan aan een derde partij.
En als het Uber lukt om te komen waar het wil komen, dan is het nog de vraag of het voldoende schaal kan bereiken om het verdienmodel sluitend te krijgen, laat staan de beloofde ambities naar investeerders waar te maken. Wat dat betreft heeft Uber nog een lange weg te gaan en zou het zomaar kunnen gebeuren dat het grootse startup avontuur, omschreven door Adam Lashinsky in het boek ‘de wilde rit’, eindigt in een deceptie.
