Geen producten in de winkelwagen.
Een chronische blessure dwong Jordy Kool om zijn opleiding tot legerofficier bij het Korps Mariniers al na twee jaar af te breken. Maar wanneer we de ondernemer spreken naar aanleiding van zijn nieuwe boek Groeien als Kool, blijkt die wereld nog altijd springlevend.
Met een nadruk op discipline, structuur, routines en kameraadschap legde Kool (46), afkomstig uit een eenvoudig gezin uit een Utrechtse volksbuurt, de basis voor een trits zakelijke successen. Eerst als eigenwijze manager in de corporate wereld, daarna als de ceo die it-bedrijf Infotheek in een paar jaar opschaalde van 55 miljoen euro naar 850 miljoen euro omzet. En nu als investeerder in vijftien bedrijven waaronder Urban Gym Group.
Loyaliteit
De ondernemer begint zijn dag nog altijd met een sportsessie en legt zijn kleren klaar in een vaste volgorde. Een bedrijf benadert hij als een Band of Brothers, waar verantwoordelijkheidsgevoel en loyaliteit naar elkaar vanzelfsprekend is. Als officier (of ceo) kun je niet alles zelf weten, leerde hij op de militaire academie in Den Helder, dus moet je ook naar je ‘manschappen’ blijven luisteren.
Zoals militairen trainen door situaties te visualiseren, zo analyseert Kool de impact die verhalen in het nieuws kunnen hebben op een bedrijf. Hij stimuleert het maken van fallback-plannen voor het geval ‘er iemand wegvalt’. Een mislukte overname leidt tot ‘casualties of war’, oftewel medewerkers die gehavend vertrokken.
Signalen negeren
Loyaliteit heeft ook een keerzijde, merkte Kool. Zo bleef hij naar eigen zeggen te lang doorgaan als ceo van Infotheek, ‘terwijl ik me eigenlijk fysiek al heel lang niet goed voelde’, vertelt de ondernemer aan MT/Sprout.
Ik had uiteindelijk een ziekenhuisopname nodig om de knoop door te hakken
Eind 2017 kondigde Kool aan dat hij zou afzwaaien als ceo, overwerkt en vermoeid door een al jaren sluimerende ziekte van Crohn (een auto-immuunziekte van de darmen). ‘Ik heb mijn vertrek te lang uitgesteld. ik duwde met adrenaline alle signalen weg en had uiteindelijk een ziekenhuisopname nodig om die knoop door te hakken.’
Kool deed een stap naar de zijlijn, waar hij een pivot maakte als investeerder en toezichthouder. Met zijn eigen family office neemt hij als actieve investeerder belangen in bedrijven met een ebitda (brutowinst) van ongeveer 1- tot 10 miljoen euro. Toezichthouder is hij onder meer bij Central Point, een leverancier van it-apparatuur die Kool in 2017 inlijfde met Infotheek, en die afgelopen april voor 425 miljoen euro werd overgenomen door een Zweedse speler.
Sport
Naast de invloed van het leger groeide sport uit tot een belangrijke pilaar in Kools ondernemende leven. Als fanatieke vechtsporter en personal trainer werd hij al op zijn twintigste assistent-manager van een sportschool in Nieuwegein. Fysieke kracht, in combinatie met het vermogen om de dialoog aan te gaan benutte hij korte tijd – naast een kantoorbaan – als uitsmijter bij discotheken.
Kool noemde zijn investeringsvehikel met een knipoog naar de fitnesswereld Iron Asset Management, waarmee hij ook aandeelhouder is in een voetbalclub (waarvan de naam niet wordt gedeeld). Als hij ondernemers uit zijn portfolio thuis uitnodigt voor overleg, gaat daar regelmatig (op hun verzoek, benadrukt Kool) een trainingssessie in zijn privé-gym aan vooraf.
Corona
Kort na de uitbraak van de coronapandemie vorig jaar werd Kool, op verzoek van oprichter Marjolein Meijer, co-ceo bij Urban Gym Group, het fitnessbedrijf dat vooral bekend is van TrainMore. Kool was al sinds 2016 betrokken als investeerder, en vond dat hij een verzoek van Meijer om bij te springen niet kon weigeren. ‘Het was eigenlijk niet mijn plan, maar als iemand mij roept en ik voel me betrokken en loyaal, dan stap ik in.’ Dat co-ceo-schap is ‘ad interim’, benadrukt Kool, maar de precieze einddatum is nog niet bepaald.
Lees ook:
Waarom fitness-ondernemers Han Doorenbosch en Marjolijn Meijer ook zakelijk uit elkaar gaan
Waarom fitness-ondernemers Han Doorenbosch en Marjolijn Meijer ook zakelijk uit elkaar gaan
Urban Gym Group werd hard geraakt door de lockdowns. Maar wat Kool betreft zijn frustraties daarover verspilde energie. ‘Ik heb mezelf geleerd dat je dingen die niet kan beïnvloeden, dat je die gewoon moet loslaten. Een crisis is ook een kans om dingen compleet anders te doen. Daar kreeg ik eerlijk gezegd ook energie van.’
Wel viel het Kool op dat hij in sommige landen wel kon sporten, als hij maar kon laten zien dat hij niet ziek was of een mondkapje droeg. ‘En er verschenen rapporten waaruit bleek dat er in gyms (sportscholen, red.) geen brandhaarden waren. Als die data er eerder bekend waren geweest, dan hadden bepaalde bedrijfstakken misschien niet dicht gehoeven. Maar achteraf is het makkelijk praten. Het is net als bij een ondernemer: soms moet je een besluit nemen dat verkeerd uitpakt.’
Ervaring als investeerder
Naast Urban Gym Group is Kool als investeerder betrokken bij in totaal vijftien bedrijven waaronder it-detacheerder Fresh Minds en Thinkcodex, een Aziatische trainingsbureau voor gedragsverandering binnen bedrijven. Bij die deelnemingen zet Kool vooral zijn ervaring in op het gebied van sales en marketing, M&A, geld ophalen en strategie.
Met het draaien aan die knoppen kunnen bedrijven hun groei versnellen. Maar een bedrijf kan ook te hard van stapel lopen, weet Kool uit zijn tijd bij Infotheek, waar hij weleens ‘de scherven’ moest oprapen van te harde groei. ‘Zorg eerst dat de achterkant van je bedrijf, zoals je distributiecentrum en logistiek, goed staat, anders is opschalen een illusie. Ik zit nu weer bij een bedrijf waar dat speelt, en waar we er bewust voor kiezen om eerst finance, it en logistiek goed neer te zetten.’
Kinderen en sport
Ondernemers kunnen veel goeds doen voor de maatschappij, vindt Kool. Dat maakte hij concreet met de stichting IT4Kids, die kinderen met een achterstand helpt om te sporten. De inkomsten (voor corona een miljoen euro per jaar) zijn grotendeels afkomstig uit het inzamelen en opknappen van gebruikte en afgeschreven computers, printers en andere hardware.
Investeren is mensenwerk
Bij zijn keuze om in te stappen bij een bedrijf zijn de mensen doorslaggevend. ‘Je kan nog zo’n mooi product of dienst ontwikkeld hebben, alles valt of staat met het team.’ Mede vanwege zijn voorkeur voor ‘volwassen’ teams laat Kool de meeste vroegefase-startups inmiddels aan zich voorbij gaan. ‘Ik pas wat beter bij middelgrote en grotere bedrijven die internationaal willen schalen. Bedrijven met een wat meer ervaren managementteam, zodat een eventuele afhankelijkheid van mij minimaal is.’
Een risico bij jongere bedrijven, en bij jongere ondernemers, zegt Kool, is dat er nog veel kan veranderen in hun ontwikkeling als individu. Ook Kool kent de voorbeelden van startups waarvan de oprichters uit elkaar groeiden of ruzie kregen. ‘Daar heb je geen invloed op, maar het kan wel veel impact hebben op een bedrijf.’ Die risico’s zijn er ook bij wat oudere ondernemers, erkent hij, ‘maar die zijn qua volwassenheid al wat verder en minder veranderlijk’.
‘Bij een middelgroot bedrijf dat al 15 jaar bestaat, kun bij wijze van spreken op twee knoppen drukken om sneller te groeien. Dat zijn wat veiligere investeringen, als is je rendement dan minder hoog.’ Kool zou dus waarschijnlijk niet in zijn 21-jarige zelf hebben geïnvesteerd? ‘Dat weet ik wel zeker.’
Jezelf overbodig maken
Kool raadt ondernemers ook aan om dingen te regelen voor het geval dat er ze (plotseling) niet meer zijn. ‘Met het oog op mijn belangen in bedrijven heb ik al in 2014 een structuur opgericht, met als onderwerp: wat als ik morgen onder een trein kom? Die bedrijven moeten dan wel door kunnen lopen. En niet dat ze bijvoorbeeld te maken krijgen met mijn vrouw, die daar helemaal niks mee te maken wil hebben (lacht, red.), en dat ze daardoor stil komen te staan in hun ontwikkeling.’
‘Ik zie veel ondernemers die op dit gebied nog niks hebben geregeld, en dat zijn qua omvang serieuze bedrijven. Stel dat je een bedrijf hebt met vijftig man, en je valt om wat voor reden dan ook om. Dan zijn er wel 49 mensen die ook op de loonlijst staan, en daarvan eten. Dus ik daag iedereen uit: wie zit er op welke rol, en wie is straks zijn of haar opvolger? Of als jij er morgen niet meer bent, hoeveel procent van het werk loopt dan door en welke dingen gebeuren niet meer?’
‘Ook in mijn corporate carrière bij KPN, Reed Elsevier en Hewlett-Packard heb ik mezelf best wel vaak overbodig gemaakt. Eerlijk gezegd ook omdat ik soms ergens snel op uitgekeken was. Maar omdat ik mijn eigen rol overbodig maakte, kon ik snel een andere stap maken. Dat speelt nu ook bij mijn investeringen. Sommige daarvan hingen nog te veel af van mijn actieve bijdrage. Ik ben nu actief bezig om dat terug te managen, zodat mijn bijdrage straks nihil is.’
De waarde van je bedrijf gaat omhoog als het niet op jouw hangt
Deze insteek is om nog een andere reden belangrijk, stelt Kool. ‘De waarde van je bedrijf gaat omhoog als het niet op jouw hangt. Bijvoorbeeld als je geld wil ophalen, en een investeerder ziet dat het niet alleen afhangt van ‘Jopie’ of ‘Jordy’, maar dat er meer mensen omheen zitten.’
Vast stramien
Routine en discipline betekenen in zijn geval ook: één keer per dag je e-mail bekijken, en die berichten volgens een vast stramien wegwerken. En geen smartphone, maar een uitgeklede mobiele telefoon met sms. En, behalve een door iemand anders gemanaged Linkedin-account, geen social media. Autorijden is zonde van de tijd, behalve wanneer je zoals Kool dankzij een chauffeur op de achterbank kan werken.
Nieuw bedrijf
Kool zette vorig jaar een apart bedrijf op (WeSupport) om zijn portfoliobedrijven te ondersteunen op het gebied van bijvoorbeeld finance, IT, vastgoed en juridische zaken. ‘Dat is meer de achterkant van een organisatie, waar ik wel ervaring mee heb, maar ik vind het zelf niet leuk.’
Kool zette vorig jaar een apart bedrijf op (WeSupport) om zijn portfoliobedrijven te ondersteunen op het gebied van bijvoorbeeld finance, IT, vastgoed en juridische zaken. ‘Dat is meer de achterkant van een organisatie, waar ik wel ervaring mee heb, maar ik vind het zelf niet leuk.’
Kool deelt zijn tijd dan wel efficiënt in, continu rennen en ‘gaten dichtlopen’ zoals vroeger is er niet meer bij. En niet alleen omdat gezondheid dat eigenlijk niet toestaat, benadrukt hij. ‘Altijd maar het gaspedaal ingedrukt houden is per definitie niet goed. Je hebt gewoon je rustmomenten nodig, dat heeft een topsporter ook. En je moet tijd hebben om te kunnen reflecteren. Anders kan het ten koste gaan van je gezondheid, maar ook van je gezin en andere relaties. Ik weet niet of ik het anders had gedaan, ik moest denk ik ook mijn neus stoten.’
Of je een gezond evenwicht kan bereiken, hangt niet per se af van het aantal uren dat je werkt, stelt Kool. ‘Voor de ene persoon is 60 uur werken per week de max, maar voor iemand anders kan dat 100 uur zijn. Er zijn een paar basisdingen die je goed moet doen. Zoals gezond eten, sporten en genoeg rustmomenten, zoals goed slapen. Probeer voor jezelf uit te vinden waar de grens ligt, en leer de signalen te herkennen. Daarbij helpt het als je mensen om je heen hebt die kritisch zijn.’
Volgend boek
Zijn boek Groeien als Kool gaat vooral over leiderschap. In zijn achterhoofd broedt Kool al op een volgend boek over meer ‘harde, vakinhoudelijke topics’ zoals financiering, private equity en fusies en overnames. ‘Ik heb het gevoel dat ik wat moet met al die ervaringen. Want ook al heb je nog geen groot bedrijf, er komt een moment dat je daar over na moet denken.’
‘Als je sneller wil groeien, bijvoorbeeld. Doe je dat met geld van de bank of haal je geld op bij een mezzanine fonds of bij investeerders? Dat zijn vragen waar je beter een jaar van tevoren over na kan denken, dan in the heat of the moment.’
