Geen producten in je winkelwagen.
De management buy-out die Guido van Staveren van Dijk deed, viel net voor de coronapandemie. Evenals enkele stevige investeringen omdat de vooruitzichten goed waren. Met kelderende inkomsten ging het bedrijf door het oog van de naald, maar inmiddels is er weer alle ruimte om te puzzelen aan het veranderingsmodel dat ten grondslag ligt aan het koffiebedrijf.
‘Ik zat eigenlijk niet te wachten op een bedrijf, groei en geld verdienen. Ik wil dat het model uitgepuzzeld wordt. Een boer een beetje meer betalen lost het probleem niet op. Er is een systeemverandering nodig.’
FairChain-principes van Moyee Coffee
Met de puzzel verwijst de ondernemer naar de FairChain-principes die hij bedacht, gericht op radicale transparantie. Van Staveren van Dijk wil industrialisatie in de landen van herkomst op gang brengen, zodat er daar toegevoegde waarde ontstaat, in plaats van er alleen grondstoffen weghalen.
Zijn streven is dat je een purpose-market fit hebt; een bedrijf een doel meegeven en niet een handigheidje in de vorm van concurrentievoordeel. ‘Dat je echt rommel opruimt.’
Dat begon met de gedeelde waardeketen – niet alleen verdiensten voor de ondernemer, ook voor de leverancier – en dat met positieve externe effecten. Dat brengt een heel nieuwe dynamiek mee, stelt Van Staveren van Dijk. Er is meer nodig.
Zo bleek dat de 20 procent premie die de koffieboeren op de marktprijs kregen helemaal niet voldoende is als je echt een leefbaar inkomen wilt hebben. ‘Dat vraagt om een holistische benadering.’
In de serie Hemelbestormers gaat MT/Sprout in gesprek met ondernemers, visionairs en leiders die gaan voor radicaal anders en huidige systemen op de schop nemen. Wat drijft ze? Waar begin je? Wat zijn de valkuilen? En wat kun je van ze leren?
Geld alleen is niet genoeg voor boeren
In eerste instantie kregen de boeren simpelweg het geld. ‘Ik wilde niet een als een soort neo-kolonist zeggen wat ze ermee moesten doen.’ Uit eigen onderzoek bleek echter dat het gat tussen wat er geboden werd en waar men daadwerkelijk van kan leven veel groter was.
Trainingen geven om de oogstopbrengsten te vergroten was een eerste stap, gevolgd door meer aandacht voor kwaliteit van de bessen. Maar er was meer nodig. Zo werkten veel boeren met te weinig planten of met planten die tegen het einde van hun levenscyclus zaten.
‘We zijn gaan investeren in zaailingen en kijken naar reststroomverwaarding van de pulp die uit bessen komt. Zoals biomassa en later het hoogwaardigere pectine.’
Zo grijpt alles in elkaar, wil hij maar zeggen. Biomassa doet het goed op de CO2-ladder van je bedrijf, maar pectine levert bijna evenveel op als koffie en het suikerige restant dat overblijft van de productie kan gebruikt worden om veevoer te produceren. ‘Daarmee kun je de scharminkelige koeien helpen vetmesten en de poep daarvan is weer veel beter voor de bemesting.’
Door dergelijke activiteiten op te schalen met behulp van (subsidies van) overheden en ngo’s begint het nodige ecosysteem zich te organiseren, schetst Van Staveren van Dijk. Hands-on dus, maar wel vanuit een theoretisch kader op basis van literatuur – namen als Thomas Piketty (economische ongelijkheid) en Kate Raworth (de donuteconomie) vallen – en het meetbaar maken van zaken binnen het bedrijf, benadrukt hij.
Frictie met investeerders
Ondertussen begon Moyee als bedrijf wel wat te verschuiven. Het groeide en er werd winst gemaakt. Of in Van Staveren van Dijks woorden: er ontstond restwaarde waar hij een herverdelingsmodel voor wilde ontwikkelen.
Een deel van de investeerders die hij in de beginjaren binnenhaalde, fronste de wenkbrauwen. Nadat de ondernemer plannen ontvouwde om een nieuwe branderij te starten (‘Terwijl de huidige assets nog niet volzaten’) en de overstap te maken van de premie naar een leefbaar inkomen ontstond frictie. ‘Als je een verandermodel ontwikkelt, kun je niet halverwege stoppen omdat je winst maakt.’
Bovendien zou voor hem dan ook de lol eraf zijn. ‘Ik zag het echt als mijn kunstwerk. Dat wordt wel een ego-dingetje.’ Wat volgde, verliep langs de ‘klassieke lijn’: past deze fase wel bij een founder? Moet er geen coo komen? ‘De impactdoelstellingen werden gehinderd door de manier waarop het bedrijf gefinancierd is.’
Naast dat hij graag de puzzel wil afmaken, geloofde Van Staveren van Dijk ook strategisch niet dat ze aan de handrem moesten trekken. ‘We gaan vast een fase door waarin de goede storytellers met flinke budgetten hard kunnen groeien, maar daarna komen we bij storyproofing en kom je niet meer weg met een half verhaal.’
Guido van Staveren van Dijk kocht het bedrijf terug
En dus kocht Van Staveren van Dijk het bedrijf terug. ‘Dat deed een beetje pijn, want hoewel ik het bedrijf voor 100 procent gestart ben, was ik nog maar voor 30 procent aandeelhouder.’
Sindsdien is hij volledig eigenaar van het merk en heeft een kleiner aandeel in de eerste branderij. Een gezonde splitsing van een club die meer geïnteresseerd is in de opkomende Ethiopische markt en een die de handen vrij heeft om het impactmodel te vervolmaken, meent hij. Een klant-leverancierverhouding.
Het bleek een belangrijke les over het denken vanuit de oude en nieuwe economie. ‘Ik had een oude bankier aan boord gevraagd, bijna als een soort gebbetje, om hem mee te nemen in de nieuwe economie. Intellectueel waren we best on par. Totdat we winst begonnen te maken en het geheugenmetaal uit de jaren tachtig begon terug te slaan.’
Broeden op een nieuw bedrijfsmodel
Momenteel broedt hij dan ook op een bedrijfsmodel gebaseerd op waardeverdeling. Niet alleen tussen eigenaar, personeel en leverancier, maar ook de klant. Het steeds populairder wordende steward ownership-model is volgens hem niet afdoende. ‘Ik mis daar het ondernemersvuur. Het is toch vooral op de tent letten. Ik wil ook mensen aantrekken die risico willen nemen.’
De ondernemer wil alles hypertransparant maken, bedrukt hij meermaals. Reden om nog steeds te blijven hameren op de inzet van blockchain. ‘Als iedereen in de keten – de boer, de branderij, wij als Moyee en jij als klant – per kilo koffie een token krijgt, kunnen we aan het eind van het jaar kijken hoeveel restwaarde er nog is en verdelen we die. Voor dat soort experimenten ben ik Moyee gestart.’
Zover is het nog niet, maar er lopen wel pilots, zoals bij de pakken koffie die via Albert Heijn worden verkocht. Daarbij kunnen consumenten met een token per verpakking een koffieplant aan een boer schenken. ‘Zoals gezegd zijn die planten superbelangrijk: ze leveren een tientje extra koffie op en maken je koffie ook nog eens carbonpositief. Die koffie lost dus problemen op.’
Waarom we daar nog niet zoveel over gehoord hebben? Het is een uitdaging om het hele verhaal compact te krijgen en over te brengen, denkt de ondernemer. ‘Bij velen is het verhaal over leefbaar inkomen nog niet bekend. Soms lijkt het wel of we daar eerst naar terug moeten. We hebben niet het geld om grote merkcampagnes te doen.’
Aanwezigheid bij Albert Heijn is een risico
Aanwezigheid bij een AH mag dan zichtbaarheid opleveren, het is ook een risico, telt Van Staveren van Dijk. Je wordt gevraagd, omdat je relevant bent voor het schap. Maar hij kreeg ook gelijk ‘gezeik met m’n crowd’ dat ze sell-outs zouden zijn. Vandaar dat de actie met de blockchain zo belangrijk is, stelt hij.
‘Alles is vastgelegd. Niets is veranderd voor het land van herkomst, wij leggen er hier wat op toe. Dat is in klassieke zin niet zo slim om te doen. Maar als we kunnen bewijzen dat onze specialty koffie met impact ook in retail standhoudt, dan is het verschil tussen vijfhonderd en vijfduizend winkels realistisch en houden we een keer wat over.’
Zo’n impact-activatie is ook nodig, omdat de budgetten niet toereikend zijn om te adverteren in een Allerhande, vervolgt hij. En het loont. ‘Er zijn achttienduizend mensen die een boom hebben geplant, waarvan vijfduizend hun gegevens achter hebben gelaten voor updates.’
Internationalisering van Moyee Coffee
Naast het verder uitwerken van het model, staan voor de komende tijd opschaling en internationalisering op de agenda. Zo gaan de branderijen white label-koffie leveren, zijn er enkele tenders voor de zakelijke markt gewonnen en lopen er voor de retailmarkt gesprekken met Tesco, Whole Foods en Carrefour. ‘In Turkije zijn we bezig met lokale distributie.’
Hoe je dan day-to-day focus houdt? ‘Ik ben niet van de puntjes op de i, maar kan wel veel dingen tegelijk doen. Dat het een zeven is, maar geen vier. Voor het team is dat wel lastig. Die moet ik niet te veel belasten met tokens en decentralised finance.’
Daarom wordt er ook meer gesegmenteerd, voegt hij toe. Zoals één verantwoordelijke voor de grootzakelijke markt, een ander voor de hele supply chain, één voor de horeca, het Verenigd Koninkrijk, et cetera. ‘We zijn te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet, dus ik kan niet mensen van een Cargill aannemen voor anderhalf ton.’
Belangrijkste les van Guido van Staveren van Dijk
Die nieuwe fase waar het bedrijf in zit, brengt een financieringsbehoefte met zich mee. Iets wat volgend jaar moet plaatsvinden, stelt Van Staveren van Dijk. En dat brengt hem bij zijn belangrijkste learning: te naïef zijn over het financieringsstuk en eigenaarschap. ‘Ik vond het al heel tof dat ik mensen meekreeg rond de purpose en dacht niet na over wie in controle zou zijn als er kritische keuzes gemaakt moesten worden.’
Anders gesteld had hij eerder willen inzien dat iedereen die geld geeft – ‘financiering is superbelangrijk’ – in zijn eigen partje zou moeten blijven. ‘Als je ergens een euro instopt, moet je kunnen inzien dat er ook een euro van de ondernemer ingaat. Misschien niet cash, maar wel in bijdrage aan het succes voor het ecosysteem. Als je dan wel ouderwets wilt uitbreiden naar 33 procent, 45 procent omdat er risico’s zijn of het later kan verwateren, dan zit je denken er niet goed in.’
‘Omdat het niet als mijn bedrijf voelde, maar als een beweging, wilde ik het graag delen met anderen. Maar op het moment dat er kritische keuzes gemaakt moeten worden en je hebt maar 30 procent… ja, fuck!’
Een winstgevend bedrijf
Dat zijn bedrijf opnieuw winstgevend is, mag een geruststelling heten. Restwaarde die ruimte geeft voor vooruitgang en nieuwe verdienmodellen – of beter gezegd impactmodellen.
Ter illustratie: op dit moment worden er twaalfduizend boeren in Ethiopië ‘gedigitaliseerd’ en 7.400 in Kenia. En worden hun klanten, de grote koffiekopers, ge-onboard, waarbij de casus van Moyee geldt als bewijs dat het een winstgevend model is.
‘We halen ze binnen met ons verhaal uit 2017: traceerbaarheid, weten waar de koffie vandaan komt. Voor ons een hygiënefactor, maar een onmisbare eerste stap. Want daarna kun je er niet meer mee wegkomen dat die boer er te weinig aan verdient.’
Zo wil Guido van Staveren van Dijk het systeem veranderen met Moyee Coffee
- Door te zorgen voor theorievorming, zoals studies naar het leefbaar inkomen, kun je inzicht krijgen in waar het gat zit tussen de realiteit en hoe het zou moeten zijn. Van daaruit kun je het gat gaan dichten.
- Storytelling is belangrijk, maar storyproofing nog meer. Met inzet van de blockchain worden alle transacties vastgelegd en inzichtelijk gemaakt hoe het bedrijf waarde verdeelt.
- De blockchain kan ook gebruikt worden om eigenaarschap vast te leggen en in te regelen, waardoor ook consumenten mede eigenaar kunnen worden.
- Impact maken kan alleen als een bedrijf ook op de juiste manier gefinancierd is. Het risico dat klassieke modellen impact in de weg zitten wanneer er winst gemaakt wordt, is volgens Guido van Staveren van Dijk groot.
- Voorkom belangenconflicten. Door een bedrijfsmatige splitsing tussen het branden van de koffie en het koffiemerk zelf, heeft Moyee de handen vrij om het ecosysteem te bouwen en kan de branderij zich richten op het ontwikkelen van de lokale markt.
- Leveranciers meer betalen is niet voldoende voor een leefbaar inkomen. Vaak is er educatie nodig, investeren in zaailingen en het optuigen van lokale ecosystemen.
