Ghazal Amiri Davani (Hoofd regie dienstregeling en prestaties NS)

Het wordt Ghazal Amiri Davani (1985) als kind al snel duidelijk dat het krijgen van kansen niet vanzelfsprekend is. ‘Als ik iets wilde bereiken, had opgeven bij tegenslag dus weinig zin.’ Haar ouders stimuleren haar ook om door te zetten, kansen te grijpen en verantwoordelijkheid te nemen.

‘Aangezien ik bepaald niet alle zeven vinkjes heb, heb ik tegen behoorlijk wat vooroordelen moeten opboksen en mijn eigen pad moeten uitstippelen.’ Dat ging niet altijd goed, maar ze leert zo om verantwoordelijkheid te nemen voor wat ze wil. ‘Ik stel duidelijke doelen en werk daar gefocust en met energie naartoe.’

Met die instelling komt ze ver binnen de NS, waar ze het grootste deel van haar carrière doorbrengt in het logistieke hart van het vervoersbedrijf.

Ze leert de eerste kneepjes van het leiderschapsvak als teammanager van logistieke planners. Ze blijft daarin ook groeien in diverse managementrollen. Als hoofd regie dienstregeling en prestaties zorgt ze vandaag met haar team voor ‘een optimale balans in het duurzaam en betrouwbaar bereikbaar houden van Nederland’.

Leiders laten hun ego thuis

Haar duidelijke focus combineert Amiri Davani met oprechte aandacht voor de mensen om haar heen. ‘Ik ben ervan overtuigd dat goede, duurzame prestaties alleen ontstaan als je oog hebt voor wat mensen écht beweegt en ruimte geeft aan verschillende perspectieven.’

Voor haar is samenwerken samen leren en elkaar daardoor verder helpen. Ze noemt dat ‘de kunst om met mensen richting te vinden’. Als leider betekent dat luisteren, vragen stellen en anderen de ruimte geven om mee te denken en te floreren.

Dat is wat de next-generation manager doet: ruimte maken voor verschillende perspectieven, voor constructieve spanning en vernieuwing in de complexe wereld die snel verandert en soms tegenstrijdig is. Leiders ‘laten hun ego thuis’, ze bieden context en verbinden belangen. ‘Het gaat niet om hiërarchie of status, maar over ergens in geloven, mensen daarin meenemen en ook als het spannend is, blijven staan.’

Daaruit volgt ook haar belangrijkste leiderschapsles: comfortabel worden met het niet weten. ‘Je hoeft niet alle antwoorden te hebben om knopen door te hakken. Wat ik steeds meer leer, is dat goed leiderschap niet draait om zeker weten, maar om het durven omarmen van het niet weten en ondertussen toch koers houden.’

Controle is een illusie

Een van de grootste uitdagingen is dat er zelden nog eenvoudige antwoorden of standaardoplossingen zijn. ‘Als leider moet je leren omgaan met onzekerheid en de druk loslaten om overal grip op te hebben. Dat is niet makkelijk, want je wilt het goed doen, richting geven, controle houden. Maar controle is vaak een illusie.’

Haar antwoord op al die complexiteit? ‘Soms eerst een pas op de plaats, om daarna te versnellen. We zitten in een tijd waarin alles sneller lijkt te moeten. Meer doelen, meer crises, meer systemen die tegelijk piepen en kraken. Door te vertragen creëer je ruimte om écht te begrijpen wat er speelt en blijf je in verbinding met je omgeving.’

Daarom wil ze zelf ook bewust meer tijd nemen voor rust en reflectie. Want wie het lef heeft om het soms even niet te weten, heeft ook de wijsheid om stil te staan bij wat er écht telt.