Shariar Khalili (vicepresident digital MediaMarktSaturn)

Hard werken en maar hopen dat het wordt opgemerkt, is niet genoeg. Dat ontdekte Shariar Khalili (1983) gaandeweg. Hij heeft moeten leren om zijn impact op de juiste momenten zichtbaar te maken, vertelt hij aan MT/Sprout.

Dankzij zo’n moment is hij nu vicepresident digital bij MediaMarktSaturn. Hij herinnert zich dat nog als de dag van gisteren: een presentatie voor de directies van elf landen en het topmanagement over e-commerce. Hij slaagt erin om de boodschap over te brengen dat het bedrijf te ver achterloopt in e-commerce. Met zijn visie maakt hij impact op internationaal niveau.

Kiezen voor het onbekende

Khalili weet maar al te goed hoe belangrijk het digitale domein is. Dat heeft hij geleerd bij Coolblue in de pionierende beginjaren. Daar klimt hij na een master business administration aan de Erasmus Universiteit in bijna acht jaar tijd op van productmanager naar team lead. Hij is dankbaar voor het vertrouwen en de ruimte die hij krijgt.

Toch heeft hij daar een kans laten liggen, blikt hij terug, toen de mogelijkheid voorbijkwam om verantwoordelijkheid te nemen voor de categorie televisies. ‘Ik was op dat moment verantwoordelijk voor andere productcategorieën die volop in ontwikkeling waren. Ik wilde eerst afmaken wat ik daar was begonnen. Achteraf besef ik dat ik daarmee vooral voor het vertrouwde koos, terwijl televisies juist een belangrijke groeicategorie werd binnen het bedrijf. Ik heb daarvan geleerd dat je niet altijd hoeft te wachten tot iets afgerond voelt om een volgende stap te zetten.’

Het kon hem vroeger best onrustig maken als mensen om hem heen sneller stappen maakten. ‘Gaandeweg heb ik geleerd dat het weinig zin heeft om je eigen ontwikkeling voortdurend met die van anderen te vergelijken. Ik ben in mezelf blijven geloven en dicht bij mezelf gebleven. Uiteindelijk heeft juist dat me gebracht waar ik vandaag ben.’

Breder palet

Een van de grootste uitdagingen als next generation manager vindt hij de snelheid waarmee alles verandert. ‘Technologie, klantgedrag en concurrentie ontwikkelen zich zo snel dat je als leider steeds vaker beslissingen moet nemen terwijl je nog niet alle antwoorden hebt. Daar moet je comfortabel mee leren worden.’

Leiders moeten al even snel leren wat wel en niet werkt. ‘Dat vraagt ook om de bescheidenheid om te erkennen dat een eerdere keuze misschien niet de juiste was en bij te sturen. Leiders zullen steeds beter moeten worden in iets wat bijna tegenstrijdig klinkt: duidelijk richting geven, zonder te doen alsof je de hele route al kent.’

Leiderschap wordt nog vaak met vrij dominante eigenschappen geassocieerd, weet hij: sterk aanwezig zijn, snel beslissen en duidelijk de richting bepalen. Maar de leiders van nu hebben een breder palet aan kwaliteiten nodig: goed luisteren, verschillende perspectieven begrijpen, mensen vertrouwen en verantwoordelijkheid geven, en kunnen erkennen dat iemand anders een beter antwoord heeft.

‘Goed leiderschap gaat uiteindelijk niet alleen over je eigen impact, maar vooral over het vergroten van de impact van anderen. Mensen kunnen vaak veel meer dan ze zelf denken, zolang ze vertrouwen, verantwoordelijkheid en ruimte krijgen.’

Authentiek blijven

Dat betekent niet dat leiderschap softer wordt, geeft Khalili aan. Leiders moeten nog steeds moeilijke besluiten nemen, mensen uitdagen en de lat hoog leggen. ‘Daar zit juist de verandering: menselijker worden in hoe je leidt, zonder minder ambitieus of resultaatgericht te zijn.’

Authenticiteit is daarbij hard nodig, nu leiders steeds vaker te maken krijgen met tegengestelde belangen, stevige persoonlijkheden en situaties waarin spanning of conflict onvermijdelijk is. ‘Ik werk graag vanuit inhoud, transparantie en samenwerking. Ik zoek liever de verbinding dan de confrontatie. Tegelijkertijd merk ik dat er momenten zijn waarop je juist wel stevig positie moet innemen en het ongemakkelijke gesprek moet voeren.’

Daar wil Khalili zichzelf ook verder in ontwikkelen: comfortabeler worden met die spanning, zonder daarbij een leiderschapsstijl aan te nemen die niet bij hem past. ‘Dus niet harder of dominanter, maar steviger worden, terwijl ik dicht bij mezelf blijf.’

Zijn belangrijkste leiderschapsles borduurt daarop voort. ‘Niet uitstellen, maar eerder het moeilijke gesprek aangaan. Niet te lang zelf invullen wat een ander denkt of verwacht, maar het bespreekbaar maken. Dat geeft duidelijkheid, voorkomt onnodige spanning en maakt moeilijke situaties uiteindelijk vaak een stuk eenvoudiger.’