Simone Mink (head of portfolio management Mendix @ Siemens)

Simone Mink (1985) kreeg ooit het advies om vooral niet aan haar team te laten merken dat ze het moeilijk had. Ze had de leiding gekregen over een slecht functionerend hr operations-team, terwijl ze naar eigen zeggen inhoudelijk ‘compleet out of my depth’ was. Ze maakte lange dagen, ervoer enorme stress en koerste af op een burn-out.

Een tijdlang probeerde ze zich groot te houden, tot dat niet meer lukte. Juist toen ze haar masker liet vallen, gebeurde er iets onverwachts. Medewerkers namen meer verantwoordelijkheid, durfden zich kwetsbaarder op te stellen en begonnen daadwerkelijk als team samen te werken. Samen wisten ze het tij te keren.

Het veranderde haar beeld van leiderschap. ‘Niet de leider die alle antwoorden heeft maakt een team sterker, maar degene die ruimte creëert waarin anderen verantwoordelijkheid durven nemen.’ Inmiddels is ze head of portfolio management bij Mendix, dat onderdeel is van Siemens.

Het ongemak opzoeken

In die rol staat Mink midden in de strategische besluitvorming over het productportfolio. Ze leidt de governance rond investeringskeuzes en brengt product, r&d en business leadership samen om strategie te vertalen naar concrete prioriteiten. Daarbij richt ze zich niet alleen op welke keuzes worden gemaakt, maar ook op hoe de organisatie tot betere, transparantere en meer onderbouwde beslissingen komt. Daarnaast is ze oprichter van ‘The Mentor Effect’ waarmee ze jonge techprofessionals begeleidt bij hun groei. Ze helpt hen naast technische kennis ook vaardigheden als strategisch denken en emotionele intelligentie te ontwikkelen, zodat ze hun potentieel beter kunnen benutten.

Haar eigen carrière bouwde ze naar eigen zeggen op met een ‘unlimited growth mindset’. De overtuiging dat het ongemak dat hoort bij ‘iets nieuws leren’ geen teken is dat je tekortschiet, maar juist dat je groeit. ‘Een stap richting het onbekende aandurven, is een skill die je kunt leren.’

Die instelling bracht haar zonder bèta-opleiding in de techwereld. Mink kreeg kansen van managers die geloofden dat ze nieuwe vaardigheden snel onder de knie kon krijgen. Zelf wachtte ze ondertussen niet af tot de volgende functie voorbijkwam. Zag ze binnen de organisatie een probleem dat ze dacht te kunnen oplossen, dan sprong ze erin. Verschillende rollen creëerde ze zelf door een idee te pitchen en duidelijk te maken waarom juist zij daarvoor de aangewezen persoon was.

De lift terugsturen

Dat vertrouwen wil Mink nu doorgeven. Met The Mentor Effect begeleidt ze anderen bij het vormgeven van hun carrière. De volgende generatie vrouwen in tech wil ze helpen om barrières te doorbreken en hun plek op te eisen. ‘Als leider moet je de lift terug naar beneden sturen.’

Die gedachte past bij haar beeld van de next generation manager. Ze hoopt op leiderschapsteams met meer verschillende achtergronden en perspectieven, waarin medewerkers niet allemaal langs dezelfde traditionele meetlat worden gelegd. Leiders moeten mensen juist in staat stellen om vanuit hun eigen kwaliteiten waarde toe te voegen. Een ding wil ze leiders daarbij extra op het hart drukken. ‘Herken talent op potentieel in plaats van uitsluitend op conventionele ervaring en kwalificaties. En durf te investeren in mensen op basis van hun drive, mindset en overdraagbare vaardigheden.’

Die visie op het ontwikkelen van talent bepaalt ook hoe Mink naar AI kijkt. Als organisaties alle juniortaken automatiseren, waarschuwt Mink, dreigt de talentpijplijn op te drogen. AI biedt volgens haar tegelijkertijd een uitweg. Hogere productiviteit kan ervaren medewerkers tijd geven om jong talent te begeleiden.

Voor leiders ligt daar een duidelijke verantwoordelijkheid. Niet mensen simpelweg ‘wegautomatiseren’, maar technologie gebruiken om teams sterker te maken en medewerkers toekomstbestendig te houden.

Zelf wil Mink ondertussen ook blijven groeien. Na jarenlang complexe veranderingen en strategische besluitvorming over organisatiegrenzen heen te hebben geleid, wil Mink haar volgende groeistap zetten door die ervaring te combineren met bredere operationele eindverantwoordelijkheid. En vooral vlieguren blijven maken in wat haar betreft het moeilijkste onderdeel van leidinggeven, eerlijke én empathische gesprekken voeren. ‘Dat leer je niet uit een boekje, dat is een spier die je traint door het te doen.’