Joost Elshof (chief restaurant officer McDonald's Nederland)

‘Leiderschap gaat niet over volgers creëren, maar over meer leiders creëren. Dat is de meest duurzame vorm van succes.’ Zo ziet Joost Elshof (1989) de overkoepelende taak van de next generation managers.

De chief restaurant officer van McDonald’s Nederland is ervan overtuigd dat leiderschap niet draait om zelf succesvol worden, maar om succes te creëren voor anderen. ‘Duurzaam succes ontstaat wanneer het team, partners en de organisatie allemaal vooruitgaan. Dat zorgt ook voor je eigen succes.’

‘De beste resultaten ontstonden nooit wanneer één persoon alles controleerde, maar wanneer mensen eigenaarschap voelden en elkaar versterkten. Daarom probeer ik te werken vanuit de vraag: begrijpen we gezamenlijk wat we willen bereiken en welke rol iedereen daarin heeft? Als dat helder is, volgen de taken vaak vanzelf.’

Eigenaarschap

Elshof heeft dat wel moeten leren, geeft hij ruiterlijk toe. In het begin van zijn carrière was hij meer gericht op het duidelijk maken welke taken hij van mensen verwachtte. ‘Dat is voor iedereen heel vermoeiend en niet productief. De echte kracht zit in het creëren van een gedeeld doel en het verduidelijken van ieders verantwoordelijkheid daarin.’

Dat heeft hij geleerd van het werken met verschillende teams en stakeholders bij verschillende bedrijven en in uiteenlopende disciplines. Na zijn studie psychologie aan de Universiteit Utrecht begint hij in accountmanagement bij snackproducent Royaan. Hij stapt na drie jaar over naar brandmanagement bij Nestlé. Sinds 2018 klimt hij gestaag op bij McDonald’s, eerst in leidinggevende rollen in marketing, dan naar supply chain en, na een intensieve trainingsperiode in de restaurants, naar zijn huidige rol.

Hij heeft nooit gekozen voor het meest voor de hand liggende carrièrepad. De rode draad in zijn loopbaan is nieuwsgierigheid. ‘Ik heb altijd geprobeerd niet alleen mijn eigen vakgebied te begrijpen, maar juist ook de disciplines daaromheen. Ik ben gedreven door leren, verantwoordelijkheid nemen en mezelf regelmatig buiten mijn comfortzone plaatsen.’

Andere rol

Met de snelle technologische veranderingen zal dat nog vaker gebeuren. Het werk zal fundamenteel veranderen en daardoor wordt lerend vermogen belangrijker dan specifieke kennis of ervaring.

‘Dat vraagt een andere rol van leiders’, zegt Elshof. ‘Zij moeten niet alleen prestaties leveren in het heden, maar tegelijkertijd mensen voorbereiden op de toekomst. Leiderschap gaat de komende jaren steeds meer over persoonlijke groei. Het kennen van de sterke punten, ambities en ontwikkelbehoeften van medewerkers wordt een steeds belangrijker onderdeel van je strategische verantwoordelijkheid.’

Daarnaast wordt de menselijke kant van leiderschap alleen maar belangrijker: luisteren, perspectieven begrijpen, vertrouwen bouwen en mensen helpen zich te ontwikkelen. Leiders zullen steeds meer verbinden, faciliteren en ontwikkelen.

‘Indirect leiderschap’

Zelf hoopt Elshof nooit klaar te zijn met leren. Hij wil zich verder ontwikkelen in wat hij ‘indirect leiderschap’ noemt. Daarmee bedoelt hij het nog breder beïnvloeden van denkprocessen van anderen in plaats van het sturen van acties. ‘Door de juiste vragen te stellen, perspectieven samen te brengen en anderen eigenaarschap te laten nemen, ontstaat vaak een sterker resultaat dan wanneer je zelf het antwoord geeft.’

‘Voor mij draait modern leiderschap om drie dingen: prestaties mogelijk maken, mensen verbinden aan een groter doel en talent ontwikkelen voor de toekomst. Niet omdat het ‘zacht’ is, maar omdat duurzame resultaten uiteindelijk altijd door mensen worden gerealiseerd.’