Chevalier begint elk gesprek over ondernemen op dezelfde plek: bij de vraag die de meeste ondernemers overslaan. ‘Wat is nu de echte reden dat je onderneemt? Niet de pitch-versie. De échte waarheid. Mooi gat in de markt: dat is meestal bullshit. Iedere ondernemer heeft zijn eigen drijfveer: de een wil heel veel geld verdienen, de ander een mooi product bouwen, of is simpelweg boos op de markt waarin hij werkt. Maar er zijn evenveel redenen als er ondernemers zijn. Probeer dat goed te weten. Heel veel van je beslissingen hangen af van die ene core driver.’
‘Iets waar je voor wilt staan’
Bij Chevalier is die driver in ieder geval altijd helder geweest: een mooi bedrijf bouwen. ‘Ik kom uit een ondernemersgezin waar je trots bent op wat je hebt neergezet. Dat is waar ik blij van word. Niet de snelste groeier worden, niet maximale winst. Gewoon iets neerzetten waar je over twintig jaar nog voor wil staan.’
Dat werd voor Chevalier Nmbrs, een payroll- en HR-platform voor het mkb en hun accountants. Het bedrijf begon initieel als een servicebedrijf. Toen de cloud doorbrak, verschoof Chevalier stap voor stap: eerst software voor eigen klanten, daarna hetzelfde platform aanbieden aan de hele markt. Inclusief concurrenten. ‘We concurreerden altijd met elkaar. En ineens waren we elkaars klant.’
Eerst snappen, dan bouwen
Chevalier is een uitgesproken voorstander van domeinkennis als vertrekpunt voor ondernemerschap. ‘Ik raad het iedere ondernemer aan: begin ergens bij een bedrijf dat het al doet, of ontwikkel iets voor een bedrijf dat je al kent. Kijk dan of je het kunt uitrollen. Niet meteen de zolderkamer in en de hele wereld veroveren voor een wereld die je niet goed kent.’
Hij deed het zelf ook zo. ‘Ik ben begonnen met salarissen draaien, cursussen doen, zelf eerst voor eigen klanten werken. Eerst snappen waar je het over hebt. Dan ga je bouwen. Dan kun je pas het verschil zien. Je moet er ook niet in doorslaan: het nadeel van te veel domeinkennis is dat je gebrainwasht kunt raken. Je moet de challenger zijn. En dat kun je alleen als je weet hoe het werkt.’
Geen managers, wél coaches
Wie de website van Nmbrs bezoekt, stuit al snel op iets opvallends: het bedrijf heeft geen managementlaag. Geen teamleiders, geen afdelingshoofden, geen middenkader. ‘Als je een man of dertig hebt, kun je die zelf aansturen’, zegt Chevalier. ‘Daarna wil je managers aannemen, maar die zijn voor een groeiend bedrijf vaak te duur. Dus ga je een goede salesmedewerker promoveren. Maar die managementkwaliteiten óf überhaupt de wens om manager te zijn? Die heeft hij of zij vaak helemaal niet.’
Wat volgde was een bewuste keuze: niet managers vermijden als doel op zich, maar onderzoeken wat een manager eigenlijk doet én of dat anders georganiseerd kan worden. ‘Een goede manager is geweldig. Ik gun iedereen de beste manager ooit. Maar een slechte manager is het ergste dat je kan overkomen. Dus zolang we het zonder kunnen, doen we dat.’
In plaats van managers werkt Nmbrs met peer groups van zeven of acht mensen die elkaar beoordelen op vaste criteria: commitment aan de strategie, persoonlijke groei, bijdrage aan het team. Wie structureel onderaan staat, krijgt een eerlijk gesprek. Wie uitblinkt, een talentontwikkelplan. Coaching en mentoring zijn belegd bij vier fulltime coaches die niets met de dagelijkse business te maken hebben. ‘Laat dat mensen doen die ervoor hebben doorgeleerd.’
Vrijdag is ontwikkeldag
De vierdaagse werkweek is voor veel bedrijven een recruitmentargument. Chevalier wil daar niets van weten. ‘We pakken er niet zoveel mee uit. Want als mensen bij ons komen omdat we vier dagen werken, hebben we meteen de verkeerde mensen binnen.’
Bij Nmbrs heet de vrijdag sinds 2022 dan ook geen vrije dag, maar een ontwikkeldag. Het kantoor is dicht, er zijn geen meetings, geen verplichtingen. ‘Wat medewerkers met die tijd doen, bepalen ze zelf’, zegt Chevalier. ‘We hebben medewerkers die op vrijdag samen een AI-tool bouwen die we misschien allang kwijt waren geweest als we ze die ruimte niet hadden gegeven.’
‘Ben ik gek? Of is de rest van de wereld gek?’
Maar loslaten blijft lastig, zelfs voor Chevalier. ‘Als ondernemer wil je het liefst alles micromanagen. En als je mensen de vrijheid geeft om iets te doen, gaat er een hoop mis. Nog steeds. Twintig jaar lang had ik één terugkerende vraag: ben ik gek? Of is de rest van de wereld gek? Dat heb ik me altijd wel afgevraagd: werkt het toch niet beter met managers?’
De overname door het Noorse Visma gaf hem eindelijk een antwoord. Met meer dan 400 vergelijkbare IT-bedrijven in het portfolio kon hij zijn model voor het eerst echt benchmarken. ‘Toen zag ik dat we op klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid bijzonder goed scoorden. Het klopt gewoon.’
Ruimte geven
Visma liet Chevalier met rust. Deels vanwege de resultaten, deels omdat de ervaren ondernemer helder was over de verhoudingen. ‘Ik weet niet of ze altijd begrijpen hoe het hier werkt. Maar ze hebben me de ruimte gegeven om door te gaan.’
Die ruimte geeft hij ook zelf. Een medewerker die zonder overleg een volledig nieuw rapportagesysteem bouwde, zorgde bij Chevalier aanvankelijk voor onbegrip. ‘Maar toen hij uitlegde waarom, met wie hij had overlegd, wat het doel was, was het gewoon goed. Een manager had hem waarschijnlijk allang teruggefloten.’
Drie adviezen
Voor ondernemers die hun organisatie anders willen inrichten, is Chevaliers eerste advies: zorg dat je visie glashelder is. ‘Mensen moeten precies weten wat de ambities zijn. Dat is mijn rol: die stip op de horizon zetten. Als mensen er niet in geloven, gaan ze andere dingen doen. Dan kan het echt misgaan. En als je mensen aanneemt die niet weten wat jouw core driver is, trek je ook de verkeerde mensen aan. Dat is het begin van het einde.’
Advies twee raakt de kern van wat er bij de meeste bedrijven misgaat. ‘Bijna alle fuck-ups kun je terugleiden naar mensen die verkeerde hires doen. Je bent zó druk met geld verdienen dat je mensen laat zitten terwijl je weet: ze praten negatief over het bedrijf, hun collega’s en ze geloven er niet in. Zorg dat je een team bouwt waar geloof in zit.’
Het derde advies vraagt om loslaten. ‘Laat ze fouten maken. Wees blij als iemand een fout durft te maken. Dat betekent dat hij of zij iets heeft geprobeerd. Dat is precies wat je wil als ondernemer.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Nmbrs
Nmbrs is de complete oplossing voor HR en salaris. Door slimme automatisering ben je efficiënter en houd je tijd over voor wat echt telt: je mensen.
Naar partner
