Wie aan digitale transformatie denkt, denkt al snel aan een nieuw dashboard, een datawarehouse of ‘iets met AI’. Precies daar gaat het volgens Andjalie Panday, consultant bij Digital Power, vaak mis. ‘Transformatie wordt negen van de tien keer behandeld als de vraag: welke tool gaan we implementeren? We willen iets met AI, de systemen zijn verouderd, het moet sneller. Maar om te kunnen versnellen heb je intern juist heel veel werk te verzetten: je data op orde, je data governance en de mensen die ermee moeten werken, moeten het ook kúnnen. Dat blijft vaak uit.’
Johan van der Veen, verantwoordelijk voor data bij EyeCare Groep, herkent dat beeld. ‘Het begint niet bij de techniek, maar bij de strategie. Daarna komen de processen, de mensen, de cultuuromslag. En dan pas de technologie. Ik kom zelf uit de consulting en heb de techniek meegemaakt, waardoor ik juist beide kanten kan overzien. Het is heel verleidelijk om mooie dingen te bouwen en dan tegen de organisatie te zeggen: ga maar aan de slag. Maar zo werkt het niet.’
Sturen op data vanuit een mkb-achtergrond
EyeCare Groep heeft dit snel opgepakt. De groep van opticiens en audiciens ontstond vijf jaar geleden uit acht familiebedrijven en groeide door overnames uit naar meer dan 200 winkels. ‘De mkb-mentaliteit neem je mee’, zegt Van der Veen. ‘Veel mensen zijn hier van oudsher niet gewend om met KPI’s of year-to-date-cijfers te werken. Als je dat soort termen naar hun hoofd slingert, ben je ze kwijt.’
Het marketingteam maakte snel de omslag. ‘Waar de focus voorheen vooral op branding lag, moeten ze nu aantonen dat hun campagnes bijdragen aan de year-to-date-sales’, vertelt Van der Veen. ‘We nemen het team stap voor stap mee om ze de waarde van data te laten zien.’
Van afhankelijk naar eigenaarschap
Het beginpunt was afhankelijkheid. ‘Wilde het marketingteam weten of een campagne effectief was, dan gingen ze naar een extern bureau dat de analyses deed’, schetst Van der Veen. ‘En als ze de cijfers niet vertrouwden, vroegen ze om nieuwe cijfers’
‘We hebben als organisatie moeten leren om zelf eigenaarschap te nemen over de data. Niet meer achteroverleunen en de cijfers tot ons laten komen, maar vertrouwen dat het onze data is en dat die klopt. En dat komt er alleen als je iedereen goed meeneemt in wat data wel en niet is.’
Volgens Panday is dat dan ook precies de verschuiving die nu plaatsvindt. ‘Het team werd eerst vooral gevoed met rapportages; zelf proactief naar de data kijken was niet gebruikelijk. Inmiddels heeft EyeCare Groep de data zelf in beheer. Van passief naar de data kijken naar er proactief beslissingen op nemen: dat is voor een organisatie een grote verandering.’
De tool komt later
Om die verschuiving naar actief datagebruik te laten slagen, draaide Digital Power de gebruikelijke volgorde om. ‘Je wil de behoeften helder hebben vóórdat je iets gaat bouwen of een tool kiest’, zegt Panday. ‘Heb je die keuze al gemaakt, dan is alles daarna beperkter. Door beslissers vroeg mee te nemen in die keuzes, ontstaat bovendien draagvlak voor de richting die je kiest.’
Data en tools zijn bij digitale transformaties geen doel op zich, maar een middel om effectiever en efficiënter te worden. ‘En voor een retailer uiteindelijk om meer geld te verdienen’, aldus Van der Veen. ‘Of een campagne met tien procent korting beter aanslaat dan een tweede bril gratis: dat wil je gewoon weten. Hier werd data eerst nog gebruikt om te verdedigen wat niet goed ging. Zo werd het een verdedigingstactiek in plaats van een middel om beter te worden.’
Toegankelijkheid bleek dan ook een kernvoorwaarde. ‘De oude rapportageomgeving was lastig te vinden en te openen. Nu hoef je niet meer in te loggen: klik, klik en je zit erin, met grafieken en tabellen die voor zich spreken. Nu draait het erom dat werknemers het ook écht gaan gebruiken. We gaven huiswerkopdrachten: analyseer eens een campagne in het dashboard, wat is het effect geweest? In workshops zaten mensen zelf aan de knoppen.’
Loslaten van het script
Die omslag vraagt om een aanpak die ruimte laat. Panday kwam elke twee weken samen met het team; tussendoor oefenden de medewerkers zelf. ‘Daar kwam telkens een aha-moment naar boven: bijvoorbeeld een KPI die toch anders geformuleerd moest worden. Hoe meer zij aan de slag gingen, hoe waardevoller het voor ons werd om het dashboard aan te scherpen.’
Soms betekende dat haar eigen plan loslaten. ‘Ik had een sessie voorbereid, maar er ontstond een interessant gesprek dat nieuwe inzichten opleverde. Omdat we tóch de output kregen waarmee we verder konden, besloot ik mijn presentatie niet af te maken. Voor mij was het een les: laat het soms gewoon fluïde lopen.’
Een tegenvoorbeeld van elders
Hoe het níet moet, heeft Van der Veen bij een eerdere werkgever gezien. Daar zag hij innovatietrajecten die werden gebouwd zonder de strategie uit te denken en zonder transformatietraject. ‘De techneuten bouwden direct wat de business vroeg. Dat waren soms trajecten van meer dan een jaar, met als resultaat een dashboard dat niet werd gebruikt. Doordat er aan de voorkant geen duidelijke strategie en use case was uitgedacht, krijg je een veel langer technisch traject voor je kiezen. Het onderstreept nog eens waarom je bij de strategie moet beginnen, en niet bij de techniek.’
Wanneer is het geslaagd?
Succes meet je niet met een afgevinkte projectlijst, vinden beiden, maar aan de hand van meetbaar gedrag. ‘Dit traject is geslaagd als de campagnemedewerkers echt proactief met de data gaan werken’, zegt Panday. ‘Als ze hun week ermee starten en sturen op wat ze zien.’
Van der Veen echoot dat sentiment. ‘Een vast moment in de week, een vast proces dat je meet met het nieuwe dashboard. Als het ingebakken zit in de processen, beklijft het. Dan heb je een transformatie doorgemaakt. Je merkt vanzelf of er een andere cultuur heerst, want de gesprekken zullen veranderen. Het verdedigingsmechanisme is weg. Het gaat over betere beslissingen.’
‘Begin bij de gebruiker’
Voor mkb-beslissers die het, misschien voor de zoveelste keer, willen proberen, is het advies helder. ‘Focus niet op het afvinken van een lijstje en het opleveren van een tool’, besluit Panday. ‘Een tool opleveren kan iedereen. Draai het om: people en processes eerst, dan komt de tool vanzelf.’
Van der Veen wijst op use cases als vertrekpunt. ‘Wie gaat ermee werken? Waarom? En wat levert het diegene op? Welke acties doet hij of zij straks anders? Als je dat concreet uitdenkt, weet je precies wat er na de transformatie écht verandert.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Digital Power
Als data & AI-consultancybureau zijn wij jouw gids in het datadomein. We begrijpen dat iedere organisatie uniek is, met een eigen ambitie en (data)volwassenheidsniveau. Onze 100+ data- en AI-specialisten staan klaar om jou de ondersteuning te bieden die jij nodig hebt. Met onze brede kennis en ervaring (ruim 250 verschillende klanten) kunnen we je bij ieder data- en AI-vraagstuk ondersteunen. We zijn snel inzetbaar, flexibel en hebben een pragmatische aanpak die werkt.
Meer info
