Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Interview

‘Ik zal je even naar George brengen,’ zegt de secretaresse vriendelijk. ‘Eh, ik bedoel meneer Terberg natuurlijk’, zegt ze er snel achteraan. Het is typerend voor het familiebedrijf, vertelt bestuursvoorzitter George Terberg even later. ‘We hebben een informele sfeer. We spreken elkaar aan met voornamen, tenzij er klanten bij zijn.’ Voertuigen Het bedrijf Terberg begon in 1869 als smederij in het Utrechtse Benschop en groeide in ruim 147 jaar uit tot een wereldspeler op het gebied van onder meer heftrucks, tractors, gespecialiseerde onderdelen voor vrachtwagens, leasing en fleet management systems in de afvalverwerking. Vanuit de holding in IJsselstein sturen George Terberg – zelf vierde generatie – en zijn twee medebestuursleden de 30 werkmaatschappijen van het bedrijf aan. Van de circa 125 familieleden zijn er 45 aandeelhouder. Twee neven van de generatie van George Terberg werken ook in het bedrijf. ‘De ene is directeur van twee bedrijven, de ander zit samen met mij in de raad van bestuur.’ Maar familielid zijn is geen garantie dat je bij het bedrijf komt te werken. Daar zijn eisen voor, vertelt Terberg. ‘Ten eerste moet je minimaal een hbo- of wo-opleiding hebben gevolgd. Ten tweede moet je minimaal vijf jaar werkervaring hebben opgedaan bij een ander bedrijf. Tot slot moet je de potentie hebben om op termijn door te groeien naar manager of directielid.’ Harde eis Vooral dat laatste is een harde eis. ‘Als je als familielid wil werken als monteur, moet je niet hier komen.’ Het is een manier om te waarborgen dat Terberg een familiebedrijf blijft. ‘Maar ook omdat je anders tussen de directie – vaak familie - en de werknemers valt. Ze bekijken je toch met andere ogen als jij wel mee mag op skivakantie terwijl zij door moeten werken. Dat kan frictie opleveren en dat willen we voorkomen.’ De familie Terberg heeft alle afspraken vastgelegd in een familiestatuut. ‘Daarin staan de regels voor de manier waarop we met elkaar omgaan, zowel privé als zakelijk. Zo kunnen er ook geen misverstanden ontstaan.’ Er is vanuit de vijfde familiegeneratie veel interesse om toe te treden tot het bedrijf, volgens Terberg. ‘Er zitten er een paar tussen die veel potentie hebben.’ Zo begint Terbergs nicht (30) binnenkort als eerste van de vijfde generatie. ‘Zij krijgt een commerciële functie bij ons autoleasebedrijf.’ Betrokken Het bedrijf zorgt ook voor binding tussen de familieleden. ‘We hebben veel contact met de familie over de voortgang van het bedrijf. Iedereen is enorm betrokken en wil graag weten hoe de zaken ervoor staan.’ Die betrokkenheid geldt ook voor werknemers die geen familie zijn: het is een van de kernwaarden van Terberg. George Terberg: ‘Daarin onderscheiden we ons van niet-familiebedrijven. Samen met onze andere kernwaarden: een ondernemende houding, innovatief vermogen, klantgericht, flexibel, kwaliteitsbesef en integriteit. Op die manier kunnen we de continuïteit van het bedrijf zoveel mogelijk garanderen. Uiteindelijk is mijn generatie verantwoordelijk voor het goed doorgeven van dit bedrijf aan de volgende generatie.’ Familiebedrijf Terberg heeft inmiddels de Familiebedrijven Award gewonnen, lees hier meer over de uitreiking. Dit artikel werd gepubliceerd in Management Team magazine, bestel hier een proefnummer om alle interviews met de finalisten en andere artikelen te lezen.

Management & Leiderschap

‘Familie mag hier werken, maar dat moet niet vanzelfsprekend zijn’

Terberg levert overal ter wereld gespecialiseerde voertuigen en onderdelen. Een familiebedrijf in hart en nieren – en dat moet zo...

author Romy Donk

clock 2 min

Carnaval 2014. Frits van Eerd, chief executive officer van Jumbo Supermarkten, is met zijn blaaskapel op pad. Maar voordat hij zich verder in het feestgedruis stort, moet er nog even een handtekening worden gezet. Op een paaltje, voor de plaatselijke C1000 in Bladel, tekent Van Eerd voor de grootste overname van Jumbo ooit. Na Konmar en Super de Boer neemt zijn bedrijf ook het grootste gedeelte van de C1000-winkels over. Jumbo is na Albert Heijn nu de grootste supermarktketen van Nederland. Die handtekening is de reden dat wij, Bavaria-cfo Frank Swinkels en MT-hoofdredacteur Thijs Peters, richting Veghel zijn gereden om Colette Cloosterman-van Eerd te interviewen. Ze is de zus van Frits en verantwoordelijk voor de winkelformules. We willen weten waar het familiebedrijf het lef vandaan haalde om al die overnames te doen. Hoe integreer je een bedrijf dat groter is dan jezelf? Wat doet dat met je familie? Op het grote nieuwe hoofdkantoor hangen door het hele gebouw foto’s uit de jaren twintig van de voorloper van Jumbo, de groothandel in koloniale waren van Johan van Eerdt, de achteroom van Karel van Eerd. Jumbo mag de omvang van een multinational hebben, het is in de kern nog een familiebedrijf en laat dat ook graag zien. Zelfs vader Karel is ondanks zijn 78 jaar nog altijd actief in de zaak als voorzitter van de raad van commissarissen. Zijn drie kinderen, Colette, Frits en Monique zitten in de directie. Denken jullie al na over de rol van de volgende generatie Van Eerd? ‘Ik ben pas vijftig. Frits en mijn zus Monique moeten nog vijftig worden. Zelfs mijn vader jaar denkt nog niet over stoppen. En mijn oudste is 18, dus daar zijn we eigenlijk nog niet echt mee bezig. Je wilt natuurlijk wel dat het bedrijf in de familie blijft, maar de kinderen moeten het ook echt willen. En ik denk dat het goed is dat ze eerst ergens anders werken. Dat heb jij toch ook gedaan Frank, bij een bank?’ Je rugzakje vullen, noemen wij dat bij Bavaria. ‘Ja. Toen ik was afgestudeerd dacht ik “ik wil niet in de zaak”. Niet als de dochter van de baas. Niet naar Veghel. Ik heb vier jaar bij de Hema gewerkt. Daar was ik gewoon Colette.’ Nooit een kroonprinses geweest. ‘Mijn vader heeft ook nooit gezegd: jullie moeten de zaak in. Maar op een gegeven moment kreeg Hema een meer supermarktachtige benadering. En toen dacht ik, ook omdat mijn vader een beetje worstelde met zijn winkels, “dan moet het misschien toch maar”.’ Was jij als oudste de eerste die in de zaak kwam? ‘Frits zat er al in. We zijn alle drie productmanager geworden. Frits had brood, ik had vleeswaren en Monique had kaas. Elke week moesten we in een kamer aan mijn vader vertellen wat voor bijdrage we hadden geleverd aan de omzet. Na een paar jaar ging Frits Jumbo leiden en ben ik marketing gaan doen. In begin was ik folders aan het maken. De bloemkool of de prei in de aanbieding, wat is beter? Al snel kwam ik tot de conclusie: daar gaan we de oorlog niet mee winnen. We moeten een winkel neerzetten waar je echt naartoe wilt gaan. We hebben toen aan de keukentafel de 7 zekerheden verzonnen. Veel service, lage prijzen, geen wachtrijen. Naast marketing heb ik ook nog een tijd HR en finance gedaan. Dat kwam door mijn vader. Tijdens mijn huwelijk, in zijn toespraak zei hij: “Colette krijgt een nieuwe functie. Die wordt de nieuwe financieel directeur.” Ik wist van niks!’ Wil je het volledige interview met Colette Cloosterman-van Eerd lezen? Dat, en meer in het nieuwe nummer van Management Team.

Management & Leiderschap

Cco Jumbo: ‘Na elke overname werd onze formule sterker’

Jumbo veranderde in 12 jaar tijd van een klein familiebedrijf met 37 winkels in de tweede supermarktketen van Nederland, met...

author Thijs Peters

clock 2 min

MT/Sprout Academy

Het ego is een handicap voor managers

Ons ego is meer belemmerend dan we zelf denken, zeker op de werkvloer. Dat stelt psycholoog Roos Vonk. ‘Voor een...

author Romy Donk

clock 3 min

Management & Leiderschap

‘Ik wil beleggen zo simpel als Ikea maken’

Gijs Nagel heeft in drie jaar tijd met online beleggingsplatform DeGiro zijn voormalige werkgever BinckBank verslagen in het aantal transacties....

author Remy Gieling

clock 7,5 min

Management & Leiderschap

Waarom frauderen makkelijker geworden is volgens meesterfraudeur Frank Abagnale

Het misleiden en frauderen van bedrijven is nu vele malen eenvoudiger dan in de hoogtijdagen van voormalig meesterfraudeur Frank Abagnale,...

author Tijmen de Groen

clock 3,5 min