Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Sturen op innovatievaardigheid, kan dat?

In samenwerking met TIAS - Het probleem met vernieuwing is dat het veel lastiger te organiseren is dan andere bedrijfsprocessen. Toch moet je niet in vrijblijvendheid wegzakken, zegt Toni Sfirtsis, innovatieprofessor aan TIAS School for Business and Society. ‘Met gerichte metrics kun je ervoor zorgen dat innovatief vermogen een competentie wordt.’

innovatievaardigheid metrics innovatie Matt Palmer via Unsplash
Je leest nu: Sturen op innovatievaardigheid, kan dat?

Als iemand de turbulente tijden die we meemaken met veel belangstelling volgt, is het Toni Sfirtsis. Als executive consultant in uiteenlopende bedrijven en innovatieprofessor aan TIAS School for Business and Society houdt hij zich dagelijks met de wendbaarheid van organisaties bezig. Met covid-19 blijkt de behoefte aan wendbaarheid groter dan ooit was voorzien. Het maakt Sfirtsis’ werk nog actueler dan het al was.

Het probleem, zegt Sfirtsis, is dat innovatie aansturen lastig is. ‘In elke organisatie zijn meer dan genoeg goede ideeën te vinden. De bottleneck is meestal de uitvoering.’ Managers baseren veel van hun dagelijks werk op concrete metrics en KPI’s. Op die manier kunnen ze de organisatiecompetenties verbeteren en efficiënter maken.

Bij processen zoals productie en voorraadbeheer gaat dat goed, maar: ‘innovatie en innovatieprocessen zijn geen rationele functies die op traditionele wijze kunnen worden gemanaged’, zegt Sfirtsis. Het klassieke gedachtegoed van de industrial engineering is minder goed toepasbaar.

Toch wil dat niet zeggen dat organisaties er geen vat op moeten proberen te krijgen. Integendeel, ‘hun vermogen tot innovatie is meer dan ooit bepalend voor de vraag of organisaties overleven’, aldus Sfirtsis. Daarom moeten leiders zich er goed van overtuigen dat de organisatie innovatievaardig is. De metrics die daarbij te gebruiken zijn zitten vaak meer aan de ‘voorkant’ dan bij andere processen het geval is. In een recent whitepaper zet Sfirtsis de metrics op een rij.

Wat gaat er nu vaak verkeerd?

Sfirtsis: ‘Managers zijn gewend met output measures te werken. De ambitie is dat volgend jaar drie nieuwe producten worden geïntroduceerd, of twee patenten aangevraagd. Nieuwe initiatieven worden vaak als project aangestuurd.’

‘Maar als je van tevoren de uitkomst wilt bepalen, loopt vernieuwing vaak vast. Bij innovatie gaat het meestal om fundamenteel nieuwe ontwikkelingen. Ze kunnen diep op de organisatie ingrijpen. In plaats van als project met een begin en een eind moet het worden beschouwd als een leer- en veranderkundig proces.’

Hoe kun je dat aansturen?

‘In plaats van op het resultaat kan de focus worden gelegd op datgene dat maakt dat innovatie opbloeit. Het innovatief vermogen moet een competentie worden. Meet bijvoorbeeld het aantal experimenten dat in de organisatie loopt. Ik gebruik bewust het woord experimenten in plaats van projecten. Een experiment moet ook kunnen mislukken, dat hoort erbij.

‘Een andere maatstaf is de vraag of de bij de experimenten betrokken medewerkers een afspiegeling van de organisatie vormen. In veel organisaties wordt vernieuwing vaak nog gedelegeerd aan een speciale afdeling. Maar in de meest wendbare bedrijven zie je dat de hele organisatie erbij betrokken is, waarbij alle medewerkers met hun specifieke expertise er een rol in kunnen spelen. Ze moeten daar wel de ruimte voor krijgen. Ook dat kun je in een metric vertalen: de hoeveelheid ruimte en faciliteiten, of Slack, die de medewerkers hebben om iets nieuws uit te proberen.’

Is er een voorbeeld te noemen van een bedrijf dat hier goed mee omgaat?

‘Dan denk ik aan Volkswagen. Dat bedrijf innoveert niet alleen met zijn motoren en het design van de auto’s. Het ontwikkelt zich ook van autoproducent naar leverancier van mobiliteitsdiensten. Bij Volkswagen vinden ze dat alle medewerkers vanuit hun specifieke kennis een bijdrage moeten kunnen leveren aan de strategieontwikkeling. Als ze willen, kunnen die medewerkers daarop intekenen.’

Waarom komt de innovatievaardigheid van organisaties soms toch moeilijk tot ontwikkeling?

‘Ideeën over hoe innovatie anders kan worden aangepakt zijn niet nieuw. Het agile-gedachtegoed is deels terug te voeren op het werk van Edwards Deming uit de jaren tachtig. Ook de sociotechniek, de stroming waarbij meer rekening met de rol van de mens in organisaties wordt gehouden, is al een halve eeuw oud.’

‘Kennelijk is het lastig om vernieuwing te borgen. Een belangrijke vereiste is dat leiders het moeten aandurven hun overtuigingen ter discussie te stellen. Hoe de organisatie haar markt bewerkt, welke propositie de klanten wordt geboden en hoe de organisatie wordt ingericht kan op de helling komen te staan. Leiders moeten het lef hebben om een nieuwe weg in te slaan.’

Welke les heeft corona de organisatiekunde opgeleverd?

‘Hoe belangrijk het is dat organisaties vanuit gezondheid in plaats van hygiëne worden aangestuurd. Met sturen vanuit hygiëne bedoel ik dat eenzijdig wordt gekeken naar indicatoren zoals omzet en kosten. Als er maar winst is, zitten we goed, wordt gedacht.’

‘Maar een organisatie moet niet alleen vandaag, maar ook morgen stevig in de schoenen staan. Daarom moet ook de gezondheid worden beoordeeld. Is het klantenportfolio voldoende gediversificeerd? Bieden de contracten met leveranciers en afnemers genoeg flexibiliteit? Zijn er financiële reserves? Kunnen we investeringen zonodig van de ene naar de andere activiteit overbrengen? Hoe belangrijk het sturen op dit soort gezondheidsprincipes is, is in de coronatijd soms pijnlijk duidelijk geworden.’

Meer weten? Download gratis de whitepaper ‘Managen van innovatie’. In dit whitepaper geeft Prof.dr. Toni Sfirtsis een aantal relevante metrics, die inzicht geven in het verloop van innovatie-initiatieven en het innovatieproces. Hiermee kun je een basis leggen voor het meten van de innovatie-competentie van jouw organisatie.

Over de auteur
Toni Sfirtsis is associate professor strategic innovation & future leadership aan TIAS School for Business and Society