Verandering staat voor de deur, aldus Joost Preyde, managing partner van House of Performance. Covid-19 gaat als een grote kegelbal door de Nederlandse economie. Sommige bedrijven blijven netjes overeind, andere staan al te wankelen, weer andere zien juist groei. Niemand weet hoe de markt er over enkele maanden, laat staan enkele jaren, uitziet.
Organisaties zullen zich aan een nieuwe realiteit moeten aanpassen en daarop zo goed mogelijk anticiperen. Sommige kunnen – als ze het slim aanpakken – juist op nieuwe kansen in de markt inspelen. Preyde: ‘Veel historische gegevens kunnen de prullenbak in. De geschiedenis biedt weinig houvast om je beleid de komende tijd op te baseren.’
Voor de hand liggende reflex
Flink de broekriem aanhalen is een voor de hand liggende reflex. Maar alleen kosten besparen biedt lang niet altijd voldoende oplossing. ‘Fundamentele problemen bestrijd je er niet mee’, zegt Ad Noordzij, herstructureringsspecialist bij House of Performance. ‘Later steken de problemen toch weer de kop op.’
‘Kostenbesparingen gaan vaak ten koste van de cultuur en het onderling vertrouwen’, vult Preyde aan. Op dit moment hebben organisaties juist extra inzet van de medewerkers nodig. Preyde: ‘Soms kunnen besparingen een oplossing zijn voor de korte termijn, terwijl ze voor de langere termijn een negatief effect geven. Of ze echt nodig zijn weet je pas als je het bedrijf en zijn performance goed in kaart hebt gebracht.’
Multidisciplinaire aanpak
De uitdagingen die met een crisis gepaard gaan, vragen om een multidisciplinaire aanpak, zegt Noordzij. ‘In Angelsaksische landen is het gebruikelijk om voor gecompliceerde vragen multidisciplinaire kennis bij elkaar te brengen. In Nederland zijn we dat minder gewend.’ Maar om bepaalde vraagstukken te kunnen beoordelen, is in de regel input vanuit meerdere disciplines nodig.
Bedrijven die bijvoorbeeld tegen strategische of organisatorische problemen aanlopen hebben vaak behoefte aan extra financiële ruimte. Bij het organiseren van de financiering is het echter belangrijk dat er een strategische visie met realistische toekomstplannen ligt.
Daarbij staat of valt het uiteindelijke succes na het sluiten van een financieringsronde met de tijdige en effectieve uitvoering van die plannen. Noordzij: ‘Te vaak komt het voor dat er maandenlang aan de financiering wordt gewerkt, terwijl de vraag hoe de plannen gerealiseerd moeten worden onvoldoende aandacht krijgt. Dat is vragen om problemen.’
Kwetsbaar
Bij weinig historisch houvast is meer inzicht nodig om te kunnen aangeven hoe toekomstbestendig de onderneming is. Deze is bovendien extra kwetsbaar als er acute liquiditeitsproblemen ontstaan. Wordt de bank pas op dat moment bij de situatie betrokken dan wordt haar vertrouwen in het management zwaar op de proef gesteld. Dit geldt des te meer als extra financiering nodig is en een helder en realistisch plan ontbreekt.
Noordzij: ‘Die situatie moet je altijd willen voorkomen. Het is als directie veel beter om zelf de regie te houden.’ De directie beschikt over de meeste kennis van zaken, kent alle stakeholders en heeft de verantwoordelijkheid om in het belang van de onderneming te handelen.
Knoppen om aan te draaien
‘Bij een goede multidisciplinaire benadering kan je aan de verschillende ‘knoppen’ draaien om de prestaties te verbeteren’, zegt Preyde. ‘Behalve de financiën gaat het ook om besturing, processen en ‘zachtere’ elementen zoals gedrag en leiderschap. Je moet dus niet alleen de belangrijkste KPI’s identificeren en processen efficiënt inrichten, er moet ook een veilige cultuur zijn zodat medewerkers durven te handelen.’
‘In een crisissituatie zoals een pandemie kan dat extra uitdagend zijn’, aldus Preyde. Onrust in de buitenwereld kan de spanning binnen een organisatie vergroten. Het kan als gevolg hebben dat de leiding de medewerkers minder raadpleegt.
Preyde: ‘Maar de kennis van de medewerkers is van groot belang om eventuele problemen vóór te zijn. Met hun expertise zijn ze vaak in staat om early warnings te geven’ Een cultuur waarin vertrouwen is gewaarborgd kan net zo belangrijk zijn om succesvol door een crisis heen te komen als een financieel plan.
Analyse
Om sterker uit de crisis te komen is een goede analyse nodig. De processen en financiële stand van zaken worden tegen het licht gehouden. Op welke gebieden zijn problemen te voorzien? Wat veroorzaakt ze? Welke activiteiten doen het juist goed? Hoe is daar verder op in te spelen?
Een analyse geeft inzicht in de verbetermogelijkheden en noodzakelijke aanpassingen. Bovendien kunnen mogelijke liquiditeitsproblemen vroegtijdig worden opgespoord. Noordzij: ‘Als bedrijven in moeilijkheden komen, is gebrek aan liquiditeit meestal de meest acute oorzaak. Met een goede analyse kan zo’n dreiging worden voorzien.’
Preyde: ‘Als wij bij House of Performance bedrijven analyseren, zien we bij voorbeeld vaak dat kosten niet evenwichtig zijn toegewezen. Sommige activiteiten die weinig opbrengen, verbruiken onevenredig veel kosten. Vaak levert zo’n analyse direct verbetermogelijkheden op.’
Performance Improvement & Restructuring
House of Performance ontwikkelde een eigen multidisciplinaire benadering en noemt deze Performance Improvement & Restructuring. Het adviesbureau heeft de handen ineengeslagen met top financial Ad Noordzij en combineert hiermee de reeds aanwezige expertise op het gebied van veranderprocessen en performanceverbetering met uitgebreide financiële kennis.
Als voormalig Head of Restructuring EMEA bij ABN Amro en de Royal Bank of Scotland heeft Noordzij een belangrijke rol in de ontwikkeling van de aanpak gehad. Performance Improvement & Restructuring is ontwikkeld om middelgrote en grote bedrijven stevig door te lichten, verbetertrajecten te formuleren en deze uit te voeren, met een hogere wendbaarheid en betere kostenbeheersing als resultaat.
Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Performance Verbeteren’ op MT.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door House of Performance. House of Performance is specialist in het radicaal verbeteren van prestaties op de werkvloer, onder andere door Performance Improvement & Restructuring
