Klimaatverandering staat wereldwijd steeds hoger op de maatschappelijke en politieke agenda. De recente klimaattop in Glasgow onderstreepte nogmaals dat er forse ingrepen nodig zijn om de opwarming van onze planeet tot een minimum terug te dringen.
Niet voor niets zijn steeds meer bedrijven en organisaties bewust bezig met het verkleinen van hun ecologische footprint. In het verlengde daarvan kijken ze ook steeds kritischer naar de maatschappelijke impact van hun bedrijfsactiviteiten.
Vanuit hun rol als change-consultant delen Manouk Hertogs en René Koetsveld van House of Performance hun adviezen voor organisaties die écht aan de slag willen met duurzaamheid. Waar te beginnen? En hoe zorg je ervoor dat je de duurzaamheidsdoelen van je organisatie ook daadwerkelijk behaalt?
Begin vanuit een heldere visie
Het besef dat er íets moet gebeuren is er zeker in de gemiddelde boardroom, constateert René Koetsveld. ‘Maar het formuleren van concrete duurzaamheidsdoelstellingen en de doorvertaling daarvan naar de werkvloer blijkt vaak nog lastig.’
Meestal blijven initiatieven uiteindelijk steken in greenwashing. Om dat te voorkomen is het belangrijk dat je begint vanuit een heldere visie, vult Manouk Hertogs aan. ‘Verduurzamen is in principe niets anders dan een verandervraagstuk. En elke verandering begint vanuit een duidelijke ambitie: welke impact wil je maken? Waar wil je over pakweg vijf of tien jaar staan? Het is belangrijk om hier in de eerste ontwerpfase goed bij stil te staan.’
Zoek aansluiting bij een framework
Weet je niet goed waar te beginnen? Dan kan het handig zijn om aan te sluiten bij een groter framework, vertelt Koetsveld. ‘Neem bijvoorbeeld de zeventien Sustainable Development Goals (SDG’s) die de Verenigde Naties in 2015 formuleerden.’
‘Deze ‘werelddoelen voor duurzame ontwikkeling’ richten zich onder meer op het tegengaan van klimaatverandering en op het bevorderen van sociale gelijkheid. Het kan verstandig zijn om enkele SDG’s uit te kiezen waarop je je wilt focussen en op basis daarvan je eigen duurzaamheidsambities te formuleren.’
Die focus zorgt ervoor dat het behapbaar blijft, benadrukt Hertogs. ‘Dan is de kans ook des te groter dat je je ambities ook daadwerkelijk behaalt. Zelf maken we in duurzaamheidstrajecten ook vaak gebruik van het zogenoemde ESG-framework. Dit model valt uiteen in drie deelgebieden – milieu, sociaal en bestuur – en helpt je om te bepalen op welke specifieke thema’s je de meeste impact kunt maken.’
Vertaal de visie door naar duurzaamheidsdoelen
Heb je goed in beeld waar je als organisatie uit wil komen? Dan is het zaak om je visie te vertalen naar concrete, meetbare duurzaamheidsdoelen, naar je strategie en naar KPI’s, vervolgt Hertogs.
‘Stel, je hebt de ambitie uitgesproken om over vijf jaar een klimaatneutrale bedrijfsvoering te hebben. Hoe ga je dat grotere doel behalen? Welke strategie ga je hiervoor hanteren? En hoe kun je die strategie vertalen naar KPI’s per team? Door je visie op deze manier ‘af te pellen’ kom je vanzelf tot concrete, meetbare doelstellingen.’
De AVRI-methode
Een methodiek die hierbij kan helpen is de zogenoemde AVRI-methode, vult Koetsveld aan. AVRI staat daarbij voor Activiteiten, Verandering, Resultaten en Impact.
- Impact: ‘Elk duurzaamheidstraject begint bij de I: waar moet je verandering aan bijdragen? Wil je bijvoorbeeld de uitstoot verlagen? Of heb je de ambitie om kinderuitbuiting tegen te gaan?’
- Resultaten en verandering: ‘Vanuit deze beoogde impact kijk je vervolgens naar welke concrete resultaat-indicatoren je wil beïnvloeden en naar de specifieke verandering die je teweeg wil brengen.’
- Activiteiten: ‘Ten slotte bepaal je de specifieke activiteiten die je gaat ondernemen om daar te komen, in welke tijd en met welk budget.’
Vaak focussen organisaties zich exclusief op de R van resultaat, merkt Koetsveld. ‘Maar om een duurzame verandering tot stand te brengen, zijn de andere elementen minstens zo belangrijk.’
‘Een voorbeeld: een accountantskantoor sprak de ambitie uit om mensen in de schuldhulpverlening te helpen. Maar om dat doel te bereiken, zul je concrete afspraken moeten maken. Hoeveel uren gaat elke collega per week hieraan besteden? En gaan deze uren af van je declarabele uren, of verwacht je dat ze overuren maken? Kortom: hoe ga je de beoogde impact vertalen naar concrete resultaten en concreet gedrag?’
Benoem een leidende coalitie
Heb je goed zicht op je ambities en doelstellingen en welk gewenst gedrag daarbij hoort? Dan is het zaak dat de verandering ook gaat leven en dat de urgentie in de hele organisatie gevoeld wordt, benadrukt Hertogs.
‘Elke succesvolle organisatieverandering heeft ambassadeurs nodig: mensen die op de werkvloer fungeren als ‘trekker’ van verandering. Kijk daarom of je een coalitie kunt vormen van mensen uit alle delen van de organisatie die heel erg geloven in de duurzaamheidsdoelstellingen en die het voortouw willen nemen. Deze voorlopers kunnen het goede voorbeeld geven en zo hun collega’s meekrijgen.’
Zorg voor een veilige cultuur
Zorg er wel voor dat duurzaamheid uiteindelijk niet beperkt blijft tot deze coalitie van ambassadeurs, vult Koetsveld aan. ‘Als in de praktijk één team verantwoordelijk is voor het behalen van álle duurzaamheidsdoelen, dan sterven je duurzaamheidsambities uiteindelijk een stille dood.’
‘Zorg daarom voor een veilige cultuur en draag als directie actief uit dat je duurzaamheid belangrijk vindt. Inspireer je mensen door te vertellen waarom je duurzaamheid belangrijk vindt en hoe je als ceo zelf bijdraagt aan de beoogde verandering.’
‘Een van de instrumenten om het gesprek over duurzaamheid organisatiebreed op gang te brengen, is het zogenoemde Veranderkompas. Dit kompas geeft de vier fases aan die medewerkers ondergaan:
- geloven (‘Ik geloof in de verandering en in degenen die het plan uitdragen’),
- snappen (‘Ik snap waarom deze verandering nodig is en wat het ons brengt’),
- kunnen (‘Ik beschik over de benodigde kennis en vaardigheden’),
- steun krijgen (‘Ik kies zelf voor deze verandering en daarom werk ik ook volgens de nieuwe werkwijze’).
Pas als de organisatie voldoet aan de vier richtingen van het kompas, ontstaat de wil om te veranderen.’
Werk voor duurzaamheidsdoelen samen met je ketenpartners
Geen enkel bedrijf opereert helemaal alleen. Des te belangrijker dus om de hele keten te betrekken bij je duurzaamheidsprogramma, schetst Hertogs. ‘Je kunt je eigen ambities en duurzaamheidsdoelen wel op orde hebben, maar als je ketenpartner helemaal niets doet op dit vlak zet het weinig zoden aan de dijk. Kijk dus of je waar mogelijk samen met je ketenpartners kunt optrekken.’
Koetsveld geeft het voorbeeld van een bestaand bedrijf dat binnen de keten met in totaal zo’n twaalf partners – grote afnemers en leveranciers – werkt. ‘Elke ketenpartner bleek er zijn eigen duurzaamheidsdoelstellingen op na te houden. De ene partij wilde zijn uitstoot bijvoorbeeld in twee jaar tijd met 10 procent terugdringen, de andere wilde in 2030 volledig klimaatneutraal zijn. En weer een andere ketenpartner wilde zich vooral hard maken voor sociale inclusie. Natuurlijk is het logisch dat je begint te denken vanuit je eigen kaders. Maar vaak is het veel effectiever om de krachten te bundelen.’
Laat je vooral niet afschrikken door de vrees voor torenhoge ambities en onhaalbare veranderprogramma’s, benadrukt Hertogs. ‘Het kan al helpen om je duurzaamheidsmanagers periodiek met elkaar te laten overleggen. Uiteindelijk begint elke verandering klein.’
Hoe helpt dit de performance van je organisatie?
De inzichten in dit artikel helpen je bij het opzetten van een duurzaamheidsprogramma. Waar te beginnen? En hoe zorg je ervoor dat je medewerkers ook meegaan met je duurzaamheidsdoelen? Door je ambities te vertalen naar concrete gedragingen en mensen actief te betrekken bij je duurzaamheidsplannen, wordt de kans een stuk groter dat je de benodigde verandering daadwerkelijk in gang zet.
