Arbeidsmarktkrapte nu, maar wat brengt de toekomst?

Het gat tussen de hoeveelheid werk en de hoeveelheid mensen die we kunnen vinden om dit werk uit te voeren is in het afgelopen jaar steeds groter geworden. Steeds meer bedrijven komen hierdoor in de problemen Het CBS meldt dat een tekort aan arbeidskrachten de grootste belemmering voor ondernemers is om succesvol te zijn en te blijven.

Als onderneming heb je je oog op de toekomst, op zoek naar kansen om (nog) succesvoller te worden. Je maakt financiële prognoses, denkt na over nieuwe producten of diensten om in de markt te zetten en kijkt naar trends in je vakgebied. Op basis hiervan kom je tot mooie ambities.

Voor het realiseren van deze plannen heb je mensen nodig. En juist dat is op dit moment én in de aankomende jaren een belangrijke bottleneck. Waar vind je mensen met de juiste capaciteiten en hoe zorg je ervoor dat zij zich willen inzetten voor het realiseren van jouw plannen?

Werk en arbeidsmarkt: volop in beweging

Werk ontwikkelt zich in hoog tempo als gevolg van automatisering, digitalisering en globalisering. Sommige banen verdwijnen, andere verschijnen. Mensen hebben hierdoor andere competenties nodig om succesvol te kunnen zijn in hun werk.

Soms gaat het in sprongen: zo heeft de pandemie ervoor gezorgd dat digitale middelen meer gemeengoed zijn geworden. De noodzaak om op andere manieren in contact te komen met elkaar heeft de ontwikkeling van onze vaardigheden op dit gebied versneld.

Demografische en sociologische factoren, zoals vergrijzing en migratie, zijn van grote invloed op de beschikbaarheid van arbeidspotentieel. En daar waar arbeid een schaars goed wordt, verandert ook de relatie tussen wat het mag kosten en moet opleveren.

Zingeving steeds belangrijker

Wat moet werk mensen tegenwoordig dan opleveren? Dit gaat uiteraard over een billijk salaris. Maar daarnaast zien Aleid Erbrink en Laiza Faerber, programmamanagers bij Boertien Vergouwen Overduin, ook dat zingeving steeds belangrijker is geworden.

‘Mensen denken kritisch na over wat ze graag willen in het leven en welke rol werk hierin speelt’, legt Faerber uit. ‘Dit zie je bij de jongere generatie, maar ook bij oudere werknemers.’ Het is al langer bekend dat mensen gemotiveerder zijn voor werk waarin ze zich ontwikkelen, dus dat is ook een belangrijke factor.

Sociale behoefte

Daarnaast is duidelijker geworden dat werk op een bepaalde manier moet voorzien in een sociale behoefte. En aan wat voor dingen moeten we denken als het gaat over wat het mag kosten?

Werk moet goed te integreren zijn in het leven in zijn algemeen. Mogelijkheden voor hybride werken hebben dit onder andere vergemakkelijkt. Werkgevers zagen tijdens de lockdown dat de productiviteit ook tijdens het thuiswerken hoog bleef. Uit onderzoek door TNO blijkt dat 80 procent van de thuiswerkers dit graag wil blijven doen. Van deze groep wil 35 procent graag volledig thuiswerken.

Drie trends qua werk

We zien een aantal trends in de aankomende jaren, waar je je als organisatie op moet voorbereiden om te voorkomen dat je buiten de boot valt. We pakken er hier drie uit en lichten kort toe wat je kunt doen om de nadelige invloeden hiervan zoveel mogelijk voor te zijn.

We lichten er 3 trends uit:

1. Werk verandert
2. De arbeidsmarkt verandert
3. Wat er nodig is om het ‘te laten werken’ verandert

1. Werk verandert

De wereld ontwikkelt zich in een rap tempo, en de vaardigheden die je nodig hebt voor werk veranderen mee. ‘Door automatisering en digitaliseren zijn bepaalde rollen op enig moment overbodig. Er is een mismatch aan het ontstaan tussen wat mensen kunnen en wat er nodig is op de arbeidsmarkt’, vertelt Erbrink.

Uit voorspellingen door McKinsey blijkt dat onze invulling van werk in 2030 veel minder draait om fysieke handelingen en simpele cognitieve taken. Deze worden volgens het onderzoeksbureau overgenomen door machines.

In de 21st century skills onderscheiden we allereerst Learning skills: Learning Agility, zelfinzicht en reflectieve vaardigheden die het leervermogen vergroten. En ten tweede: Digital skills, het vermogen om digitale middelen te kunnen benutten bij leren en werken. En op drie: Social skills, waarin interactie centraal staat. Vaardigheden als kritisch denkvermogen, creativiteit, communicatie en samenwerking.

Dit zijn dan ook de skills, waar medewerkers over moeten beschikken, nu en in de toekomst. Als organisatie kun je hier bij de selectie op letten, én het is verstandig hier medewerkers die al langer werkzaam zijn op te ontwikkelen.

Permanent ontwikkelen

Een leven lang leren. Dat willen we, dat doen we en dat is nodig. Als organisatie kan je dat op twee manieren vormgeven: het aanvullen van huidige vaardigheden (upskilling) en het aanleren van totaal nieuwe vaardigheden (reskilling).

Als manager vertaal je hierbij de langetermijndoelen in een strategie om medewerkers intern op te leiden. Je faciliteert hierbij gericht een gesprek waarin je bepaalt wat er vandaag nodig is om morgen een bepaalde kwaliteit te hebben.

‘Veel organisaties doen wel aan strategische personeelsplanning, maar vertalen dit nog onvoldoende naar structurele acties. Strategische personeelsplanning is een proces, waarin continue bijstelling nodig is, op basis van relevante informatie. Het vraagt aandacht en focus en het is niet iets wat je afvinkt op een to-do-lijst’, vindt Faerber.

2. De arbeidsmarkt verandert

De Nederlandse beroepsbevolking is hard aan het vergrijzen. Doordat het geboortecijfer daalt, groeit het gat tussen het aantal werkenden en het aantal gepensioneerden. Volgens het CBS ligt het percentage 65-plussers in 2022 op 35 procent, maar zal dit in 2040 naar verwachting op 50 procent komen te liggen.

‘Dit maakt een sociale voorziening als ons pensioen steeds lastiger te bekostigen’, stelt Erbrink. ‘We zullen met elkaar moeten nadenken over hoe we dit op een beter haalbare manier kunnen vormgeven. We zitten in een soort overgangsfase.’

Er zijn dus relatief meer ouderen, maar Erbrink ziet ook dat mensen in deze levensfase gelukkig steeds langer actief zijn. Ze blijven steeds vaker hun bijdrage aan het arbeidsproces leveren, ook wanneer ze de pensioengerechtigde leeftijd gepasseerd zijn. Vaak vervullen ze dan een iets andere rol of stappen over op vrijwilligerswerk. Maar gewerkt wordt er.

‘Hier is ook de tijdsgeest weer van invloed’, denkt Faerber. ‘Vroeger ging je pas doen wat je leuk vond na je pensioen. Tegenwoordig vinden we zingeving al in een veel eerder stadium belangrijk en willen dat ook graag in ons werk terugvinden. Als we werk doen dat betekenisvol voor ons is, kunnen en willen we ook langer doorgaan.’

Verschil in soort werk

Uiteraard maakt het wel uit wat voor werk je doet. Fysiek zwaar werk of heel spanningsvol werk is beduidend minder lang vol te houden dan een relaxte kantoorbaan. Hierdoor is er de laatste jaren, bijvoorbeeld in de zorg, bouw en bij de politie, nadrukkelijk gewerkt aan manieren om oudere medewerkers minder te belasten. Denk bijvoorbeeld aan machines die het werk lichter maken of de overstap naar een andere functie.

3. Wat er nodig is om het ‘te laten werken’ verandert

Hoewel er de laatste jaren toenemende aandacht is geweest voor diversiteit en inclusie, ziet een aantal ondernemers dit nog steeds als een ‘luxeprobleem’. Dat is zonde. Volgens onderzoeksbureau Gartner levert focus op dit onderwerp namelijk een performanceverhoging van 12 procent op en stijgt de intentie om bij het bedrijf te blijven werken met 20 procent.

Een belangrijke factor dus om arbeidskrachten aan je te verbinden. Daar waar diversiteit – de verscheidenheid aan allerlei facetten als kleur, gender, culturele achtergrond, leeftijd – meer en meer herkend wordt als uitgangspunt, is inclusie – hoe je ervoor zorgt dat deze diversiteit ook daadwerkelijk tot zijn recht komt in besluitvorming en way of working – nog steeds een grote uitdaging.

Bevoordeling van een bepaalde groep is vaak zo verweven met de gebruiken in een organisatie, dat het noodzakelijk is om hier bewust nieuwe afspraken over te maken in je organisatie. Dit heeft consequenties voor alle aspecten binnen een bedrijf: de structuur, processen en procedures, de cultuur én gewenst leiderschapsgedrag.

Beschikbare arbeidskrachten komen in de aankomende jaren steeds meer uit allerlei bevolkingsgroepen, die verschillend kunnen zijn qua gewoontes, wensen en behoeften. Organisaties die niet zichtbaar vormgeven aan inclusie worden als werkgever minder aantrekkelijk.

Wat zou er gebeuren als je nu niet meegaat?

Ga je niet mee in deze trends en ontwikkelingen? Dan kun je het nog weleens lastig gaan krijgen om genoeg geschikte medewerkers te vinden. ‘Met het tekort op de arbeidsmarkt en dreigende recessie kun je eigenlijk niet anders dan meegaan’, stelt Erbrink.

‘Ik denk dat je dit nu misschien nog wel redt, maar dat het de komende jaren spannender wordt. Je moet niet reactief, maar proactief reageren om in te springen op de kansen’, vult Faerber aan.

Wat is goed leiderschap in die toekomstige veranderende wereld?

In deze continu veranderende wereld, kan het soms lastig zijn om een goede, flexibele leider te zijn. ‘We hebben geen managers nodig, maar juist leiders die verbindend en includerend zijn’, stelt Faerber. ‘Mensen worden steeds zelfstandiger, maar ze hebben wel coaching nodig op verschillende niveaus. Je taak als leider wordt dus steeds ingewikkelder en complexer. Twee thema’s zijn en blijven voor een leidinggevende van belang: sturen op leren en inclusiviteit.’

Aandacht geven

Erbrink legt uit dat het belangrijk is om als leider het leren zelf veel aandacht te geven: bij jezelf en bij medewerkers. ‘Je moet in gesprek blijven met je mensen om erachter te komen wat ze nodig hebben om in ontwikkeling te komen en te blijven. Dat betekent ook dat je zelf hierop goed voorbeeldgedrag moet laten zien: zelf ontwikkelen, experimenteren, leren en reflecteren. Dat kun je niet alleen, daar heb je anderen voor nodig.’

Om succesvol te kunnen zijn en blijven is ieders input nodig. Dit vraagt van leiders dat ze inclusief kunnen leidinggeven. Zij moeten zich echt verdiepen in wat er op dit moment speelt, binnen en buiten de organisatie.

Psychologische en sociale veiligheid zijn belangrijke begrippen in een inclusieve werkomgeving. Gebruikmaken van de kennis en kunde binnen team en thema’s en onderwerpen bespreekbaar maken is noodzakelijk, stelt Faerber. Hierdoor kan je een belangrijk rolmodel zijn voor je teams. ‘Een leidinggevende die denkt de wijsheid in pacht te hebben, gaat het niet redden’, besluit Erbrink.