Waarom de organisatiecultuur van Incentro werkt

Gelukkige mensen excelleren, vindt Incentro, en daarom stelt het zich dienend op naar medewerkers én klanten.

Incentro is een ICT-dienstverlener die gespecialiseerd is in online dienstverlening, enterprise solutions en business intelligence. Anders gezegd: Incentro helpt haar klanten het ‘slimste jongetje of meisje van de klas te worden’.

Incentro is bijzonder omdat het bedrijf heel bewust stuurt op de drie pijlers van zijn cultuur: specialisme, ambitie en geluk. Deze pijlers zijn niet alleen vertaald naar bijzondere cultuurprogramma’s maar ook naar het organisatiemodel waarmee Incentro werkt en de prestatie-indicatoren (key performance indicators, KPI’s) waar het op stuurt.

De Longread

Cellenmodel

Het organisatiemodel dat Incentro hanteert, is het cellenmodel van Eckart Wintzen. Wanneer een vestiging groter groeit dan 50 à 60 personen, deelt deze cel zich op in tweeën en komt er een nieuwe cel bij. De verschillende cellen opereren zelfstandig en hebben veel vrijheid. Bestuurslid Stef Lagomatis beschrijft de reden achter de keuze voor dit model: 'Met ongeveer vijftig personen ga je elkaar eigenlijk een beetje voor de voeten lopen. Veel organisaties schieten dan in de reflex om middenmanagement in te voeren. Wij hebben daar bewust niet voor gekozen.'

Dat men elkaar niet voor de voeten wil lopen, heeft alles te maken met de pijler ambitie. Wanneer men iemand in staat acht zelfstandig een cel te runnen, krijgt deze persoon deze kans ook: 'Als je wilt vermenigvuldigen, deel dan eerst', vat Stef samen. Zodoende is Incentro optimaal georganiseerd om de pijler 'ambitie' waar te maken.

Geluk als uitgangspunt

De pijler 'geluk' is de pijler waar Incentro het meest concreet op stuurt. Incentro gelooft dat gelukkige mensen excelleren in wat zij doen. Kortom, stuur op geluk en de resultaten zullen volgen.

Bestuurslid Paul Baan legt uit wat dit betekent in de dagelijkse praktijk: 'We sturen op geluk middels twee KPI’s; een voor onze klanten en een voor onze mensen. Voor onze klanten is dat de Net Promotor Score. Op een schaal van 1-10: “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zult aanbevelen aan een vriend of collega?” Voor onze eigen mensen is het de Great Place to Work verkiezing waarin we jaarlijks hoog willen eindigen.'

Dit betekent niet dat groei, omzet of marge niet belangrijk zijn. Maar wel minder belangrijk dan geluk, zegt Baan: 'Wanneer de groeicijfers en de marges binnen de doelen vallen, bemoeien wij ons nergens mee.' Oftewel, voor een cel van Incentro zijn groei en marge een hygiënefactor. Men wordt echt afgerekend op het geluk van klanten en medewerkers.

Overigens heeft Incentro wel groeidoelstellingen. Maar deze zijn niet onderbouwd in termen van winst of marktaandeel. In zijn cultuurhandboek schrijft het bedrijf: 'Als je DJ’s vraagt om voor een grotere zaal te draaien, dan zullen ze zonder uitzondering direct ‘ja’ antwoorden. Waarom? Omdat ze hun passie voor goede muziek graag op zoveel mogelijk mensen willen overbrengen. Voor Incentro gaat dit verhaal ook op.'

Dienende werkgever

Uit bovenstaande blijkt al dat Incentro zijn rol als werkgever vooral dienend beschouwt. Incentro ziet het als zijn taak om de voorwaarden te scheppen voor zijn mensen om ze gelukkig te maken en te kunnen laten excelleren. Een mooi voorbeeld geeft Nick Hoogenboom, consultant bij Incentro: 'Vaak is de eerste vraag bij een evaluatiegesprek ‘hoe gaat het met je?'

Consultant Martijn Veenstra licht toe: 'Wanneer je bij een klant zit waar je om wat voor reden dan ook niet op je plek bent, kan je eigenlijk op een ‘rode knop’ drukken om aan te geven dat je weg wilt. Uiteraard wordt er dan een gesprek aangegaan maar uiteindelijk gaat men z’n best doen om je naar een andere klant over te plaatsen.'

Misschien wel het krachtigste voorbeeld van deze houding als werkgever is dat Incentro op dit moment de medewerkers zelf onderling hun salarissen wil laten gaan bepalen. Allemaal voorbeelden die laten zien dat Incentro er alles aan doet om zijn mensen gelukkig te maken en de touwtjes zelf in handen te geven.

Waarom werkt het?

De cultuur van Incentro werkt omdat men niet bang is om ingrijpende keuzes te maken die deze cultuur versterken. Het bedrijf staat open voor verschillende invloeden waarvan het denkt dat ze passen bij zijn cultuur en is niet bang deze in te voeren.

Voorbeelden zijn het cellenmodel van Wintzen en het onderling bepalen van salarissen, iets dat Ricardo Semler als eerste voorschreef. Hierdoor ontstaat een dienende werkgever zoals wij die niet eerder zagen. Incentro roept niet alleen dat gelukkige mensen het belangrijkst zijn maar heeft ook het lef om hier volledig voor te gaan. En om groei en winst daar ondergeschikt aan te maken.

Wat heeft het opgeleverd?

Geluk en resultaat gaan heel goed samen. Incentro laat dat overtuigend zien. De NPS score die Incentro in 2014 haalde was +13. En bij de uitverkiezing tot Great Place to Work veroverde het bedrijf de derde plaats in Nederland. In 2014 groeide de omzet met 39 procent en de winst voor belastingen met 46 procent.

Waar zit de Catch?

Aan de manier waarop de cultuur en structuur van Incentro zijn vormgegeven, kleven wat inherente nadelen. Niet iedereen kan bijvoorbeeld even goed met vrijheid omgaan, en dat maakt het extra belangrijk om de juiste mensen aan te nemen. Medewerkers die graag bij de hand genomen worden en op zoek zijn naar voorgedefinieerde carrière- en opleidingspaden, gedijen minder goed binnen Incentro. Zo beschrijft een aantal consultants dat tegenover de grote mate van vrijheid de verplichting wordt gevoeld deze in te vullen. En er ontstaan soms verschillen tussen vestigingen die men liever niet zou willen. Maar dat is een prijs die men graag betaalt voor alle voordelen die men ervaart.

Weten wat de belangrijkste lessen zijn van gave organisaties met een sterke organisatiecultuur? Stuur een mail naar: [email protected]

Meer over organisatiecultuur:

• Waarom de organisatiecultuur van Afas werkt
  
• Waarom de organisatiecultuur van Call for Action werkt
  
• Alle afleveringen uit de serie over organisatiecultuur