Sinds half maart werkt Nederland massaal thuis en zijn de omstandigheden waaronder veel bedrijven en organisaties werken flink veranderd. Bovendien is de toekomst nog altijd hoogst onzeker. Wat betekent dat tot nu toe voor de manier waarop we werken? Hoe gaan organisaties en HR-professionals hiermee om? En welke lessons learned kunnen we vanuit de afgelopen tijd meenemen in het ‘nieuwe abnormaal’?
Deze en andere vragen kwamen aan de orde tijdens het webinar The future of work, georganiseerd door Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). Dr Rebecca Hewett (Faculty CHRO programme bij RSM), Lars Doyer (Senior Advisor Team Labour Relations bij AWVN) en Giovanni Manchia (CHRO bij I-SEC en Faculty CHRO programme bij RSM) vertelden over de impact die COVID-19 heeft op hoe we werken en op de rol van HR-managers.
Wij hebben de belangrijkste adviezen die daaruit voortvloeiden voor leiders en HR-professionals op een rij gezet:
1. Bied ruimte voor sociale verbinding
Waar het werken op kantoor natuurlijke en toevallige contact- en pauzemomenten kent (bijvoorbeeld tijdens het bekende ‘praatje bij de koffieautomaat’), ontbreekt dat element tijdens thuiswerken. Ook werkborrels met collega’s vinden momenteel niet plaats.
Daarmee is het werk voor veel mensen in hoog tempo vooral taakgericht geworden. Tijdens videocalls komen we meteen ter zake; er is weinig ruimte voor sociale interactie. Dat helpt om snel en efficiënt de voorliggende taak voor elkaar te krijgen, maar de basale menselijke behoefte tot verbinding wordt niet ingevuld.
Die verbinding is noodzakelijk voor ons welbevinden en voor een goede samenwerking. Ook de innovatie komt dit niet ten goede: toevallige contacten tussen mensen die niet aan dezelfde taak werken zijn een bekende bron voor innovatie.
Het advies aan bedrijven en organisaties met veel thuiswerkers: creëer een omgeving en een cultuur waarin mensen zich vrij voelen om tijd te besteden aan sociaal gedrag. Een kop koffie drinken via Zoom of Teams lijkt een luxe, maar juist die verbinding is in deze tijd erg belangrijk. Leidinggevenden vervullen hierin idealiter een voorbeeldrol: ze stimuleren gesprekken over niet-werkgerelateerde zaken en nemen hieraan ook zelf deel.
2. Bied voldoende autonomie binnen heldere kaders
Tijdens de eerste fase van de coronacrisis bleek werkend Nederland vrij moeiteloos om te kunnen schakelen op thuiswerken. De benodigde IT-faciliteiten en technische infrastructuur waren er al, nu werden ze opeens ook daadwerkelijk op grote schaal ingezet.
Uit onderzoek blijkt inmiddels dat er onder zowel werknemers als werkgevers tevredenheid heerst over het vele thuiswerken. Medewerkers vinden manieren om productief te zijn, ook in soms lastige omstandigheden, bijvoorbeeld omdat ze te maken hebben met kinderen die niet naar school gaan. Heldere kaders zijn hierbij welkom, zoals momenteel het kader is dat thuiswerken de norm is.
Daarmee lijkt de voornaamste reden dat op afstand werken tot nu toe niet altijd van de grond kwam cultureel te zijn. Er was een brede twijfel bij management én collega’s of mensen thuis wel productief genoeg zouden zijn. De infrastructuur was er al lang, evenals de richtlijnen en uitgangspunten om thuiswerken gezond en goed te laten verlopen. Werkgevers hebben mogelijk wat laten liggen in het opheffen van de aangeleerde hulpeloosheid van werknemers.
Belangrijke les voor werkgevers: bied mensen autonomie binnen heldere kaders en regisseer op het gedrag dat je wel wilt zien aan de hand van heldere doelen. Het dichttimmeren van de theoretische risico’s door procedures helpt daarbij niet. Juist die autonomie en de vrijheid om het werk goeddeels naar eigen inzicht in te richten, lijkt in het ‘nieuwe abnormaal’ te leiden tot een betere balans tussen werk en privé en tot een goede productiviteit. Wat helpt is het gesprek met elkaar te blijven voeren over de ervaringen en de te maken keuzes binnen deze vrijheid.
3. Vraag mensen naar hun ervaringen
Wat heeft voor jou als medewerker gewerkt in deze crisistijd? Wat kunnen we meenemen naar de toekomst? En wat kan de organisatie doen om het werk zo aangenaam mogelijk te maken? Het zijn basale vragen, die echter lang niet altijd gesteld worden, terwijl ze de basis vormen voor de employee journey en daarmee ook de bevlogenheid.
Voor leidinggevenden en HR-professionals is het belangrijk dat ze in gesprek gaan met medewerkers en proberen te achterhalen wat voor hen wel en niet werkt. Zo bouw je aan de verbinding die vaak gemist wordt bij het op afstand werken.
Zeker in deze onzekere tijd, waarin veel onduidelijk is, is het belangrijk om te blijven communiceren en vragen te stellen. De toegenomen verbinding en de inzichten die ontstaan uit de antwoorden, bieden alle kansen om verder te bouwen op de wendbaarheid die nu al getoond is.
4. Zorg voor goede begeleiding van managers
Het bieden van meer autonomie aan de ene, en het beter communiceren met medewerkers aan de andere kant: niet elke manager gaat al die taken van nature even gemakkelijk af. Hier ligt een taak voor HR-professionals: help managers om te begrijpen welke verwachtingen er leven binnen de organisatie, welke waarden belangrijk zijn, hoe goed people management eruit ziet, en hoe ze hun rol als rolmodel kunnen pakken.
Net als voor medewerkers geldt hier dat het gesprek helpt, in dit geval te starten door HR met managers: vraag wat hen bezighoudt, waar ze naar op zoek zijn en welke ondersteuning HR daarin kan bieden.
5. Bezuinig niet op leren en ontwikkelen
In tijden van crisis zijn de budgetten voor marketing en learning & development vaak de eerste waarop bedrijven en organisaties bezuinigen. Vanuit de gedachte ‘adapt or die’ is dat op de korte termijn vaak begrijpelijk, maar op de lange termijn snijden organisaties zich hiermee in de vingers. Want het creëren van een gezonde basis voor de toekomst is minstens zo belangrijk als het reduceren van kosten op de korte termijn.
Deze paradox kan creatief worden overbrugd door intern stil te staan bij alle wendbaarheid, creativiteit en onontdekte talenten die zichtbaar zijn geworden in de afgelopen maanden. Het resultaat hiervan overstijgt ieder eerder opgelegd ‘agile-programma’ en verdient een goede ‘retro’. Door hierover in gesprek te gaan en blijven met elkaar kun je als werkgever hierop verder kapitaliseren. Dit vraagt in eerste instantie vooral een goed procesontwerp en facilitering. Die rol kan management en HR samen oppakken.
Goed om hierbij te bedenken is dat de arbeidsmarkt tot medio maart onverminderd krap was. Die war on talent zal niet verdwijnen, zeker niet met de toenemende vergrijzing in het achterhoofd. De behoefte aan vakmanschap en talent is onverminderd groot. Hier kan HR zijn meerwaarde laten zien.
Op basis van de inzichten uit de genoemde retro is op te maken hoe je vraag naar arbeid zich ontwikkelt. Zo kun je opmaken welke skills waarschijnlijk gevraagd gaan worden en wat nodig is om wendbaar te blijven. Daarmee ontstaat voor het onder druk staande budget voor learning & development een hardere businesscase.
6. Bouw samen aan perspectief
Ten slotte: bedrijven en organisaties bevinden zich op dit moment nog midden ‘in de mist’. Ze zijn druk bezig om zo goed mogelijk in te spelen op de voortdurend veranderende omstandigheden. Tegelijkertijd kan nog niemand met zekerheid zeggen welke kant we in economisch en sociaal opzicht opgaan, er is sprake van een hoge instabiliteit.
Juist in deze onzekerheid is het belangrijk om met medewerkers samen aan perspectief te blijven bouwen. Door in gesprek te blijven met medewerkers over wat wel en niet bekend is, zijn de mogelijke scenario’s en de ‘routekaart’ voor de komende tijd te maken. Zo geef je samen de toekomst van de organisatie vorm.
Die houvast kan de wendbaarheid en bevlogenheid versterken. Die versterking zal hard nodig zijn als zich weer onverwachte ontwikkelingen voordoen. Wat en wanneer dat komt is niet te zeggen, maar dat er in deze instabiele situatie nog iets gaat gebeuren met grote impact voor organisaties als gevolg, lijkt bijna zeker.
