Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Management & Leiderschap

Wij zijn ons werk. Dreigt er dan een identiteitscrisis als robots onze banen overnemen?

Door de komst van robotisering kunnen onze huidige beroepen er anders uit gaan zien. Wat betekent dit voor ons zelfbeeld?...

author Redactie MT

clock 2,5 min

Vooruitlopend op de toenemende robotisering pleiten wetenschappers, economen en leiders als Jeff Bezos voor het basisinkomen. Een test in Finland pakt vooralsnog weinig gunstig uit.

Management & Leiderschap

Future of work: experiment rond basisinkomen in Finland mislukt

Vooruitlopend op de toenemende robotisering pleiten wetenschappers, economen en leiders als Jeff Bezos voor het basisinkomen. Een test in Finland...

author Thijs Peters

clock 1,5 min

MT/Sprout Academy

Waarom piraten en drugsbaronnen de sterkste organisaties runnen

Bij het woord ‘ondernemers’ denken we vaak aan jonge, blanke mannen à la Mark Zuckerberg (Facebook). Zonde, vindt auteur Alexa...

author Romy Donk

clock 3,5 min

Management & Leiderschap

Anna Coote: ‘Een kortere werkweek is de culturele verandering die we nodig hebben’

Ons huidige economische systeem kent veel verliezers. De Britse Anna Coote, hoofd sociaal beleid bij de New Economics Foundation, denkt...

author Julia Cornelissen

clock 3 min

Tijdens een college aan The School of Life spreekt de Brit Alain de Botton over pessimisme. Dat zouden we eens wat meer moeten doen, vindt hij. ‘We leven in een tijd van zelfhulpboeken. Daarin wordt ons verteld dat iedereen met een laptop en een garage de nieuwe Bill Gates kan worden. Het ligt er maar aan hoezeer je het wil’, legt De Botton uit. Falen Onze verwachtingen van onszelf zijn veel te hoog geworden. Dat leidt tot constante teleurstelling. ‘Het is helemaal niet waar dat iedereen de nieuwe Bill Gates kan zijn. Dat is hartstikke moeilijk. De kans dat je faalt is vele malen groter, en dat neem je jezelf dan ook nog kwalijk. Want in een tijd van succes is het je eigen schuld als je faalt.’ Pessimisme De oplossing volgens de filosoof: word meester van pessimisme. Verwacht veel minder van jezelf en de omgeving, dan wordt de teleurstelling ook veel minder. Hij geeft als voorbeeld: ‘Neem ’s ochtends de dag door in je hoofd, met alle mogelijke rampscenario’s. Die zullen waarschijnlijk niet gebeuren, maar mocht het wel zo zijn, dan ben je voorbereid.’

Management & Leiderschap

Alain de Botton: ‘We kunnen niet allemaal de nieuwe Bill Gates zijn’

We zijn veel te optimistisch tegenwoordig. En doordat ons verteld wordt dat we de nieuwe Bill Gates kunnen zijn, verwachten...

author Romy Donk

clock 1 min

David Allen breinmanagement

MT/Sprout Academy

David Allen: ‘Plan op de natuurlijke manier en creëer ruimte’

De hele dag door krijgen we te maken met projecten, problemen of situaties die energie slurpen. Hoe kunnen we zo...

author Redactie MT

clock 1 min

Tony Crabbe, timemanagement, druk, productiviteit, effectief

MT/Sprout Academy

Tony Crabbe: ‘We zijn medewerkers als machines gaan zien’

‘We zien mensen als machines en op de werkvloer gaat het om zoveel mogelijk productie’, zegt de Britse Tony Crabbe,...

author Lotte Elbrink

clock 3 min

Albert Martens (IKEA): ‘Biedt medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’ IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze bieden zelfs vaste contracten. HR-manager Albert Martens: ‘Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Iedere klant die een van de 400 IKEA-winkels wereldwijd betreedt, moet zich welkom voelen. ‘Medewerkers zijn daarbij onmisbaarder dan ooit tevoren,’ aldus Albert Martens, HR-manager van IKEA Group. Die medewerkers (of co-workers, zoals IKEA ze noemt) blijven van belang, ‘hoeveel robots er ook ontwikkeld worden. Aan de eisen die een consument vandaag de dag stelt, kan bijna geen robot voldoen.’ Het is volgens Martens de Gouden Eeuw van de consument. ‘Zij hebben het voor het zeggen in de winkels. Vroeger kwam je bij ons en kocht je een product. Tegenwoordig wil je zien hoe het geproduceerd is, wat de kwaliteit is, of we verantwoord ondernemen en in welke mate we het milieu schaden.’ Tel daarbij de website die altijd doorgaat en consumenten in staat stelt om ieder product binnen een paar muisklikken in huis te halen. ‘Wij moeten dat allemaal faciliteren. Dat gaat enkel met goed getrainde en gemotiveerde medewerkers die service tot in de puntjes beheersen.’ Vertrouwen Het lijkt misschien logisch om daar dus vol op in te zetten, maar volgens Martens is ontwikkeling en training niet het eerste om je medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. ‘Wie kijkt naar de piramide van Maslov, ziet dat veiligheid een van de grootste behoeften is. Dat willen we onze medewerkers eerst bieden, voordat ze zich kunnen ontwikkelen.’ Het betekent concreet dat IKEA inzet op goede arbeidsvoorwaarden en met zoveel mogelijk contracten voor onbepaalde tijd werkt. ‘Dat betekent niet dat je functie altijd hetzelfde blijft. Er zal in de komende jaren van alles veranderen, maar je kunt wel bij ons blijven werken.’ Martens verwacht zelfs dat het personeelsbestand wereldwijd zal groeien de komende jaren, van 180.000 naar 200.000 medewerkers. Dit tegen alle voorspellingen over digitalisering en robotisering in. ‘We zijn er niet op uit om minder mensen in de winkel te hebben, maar wel om ze anders in te kunnen zetten.’ Zelfs in het distributiecentrum - een gebied dat veelal bedreigd wordt door technologie - zullen geen mensen zomaar ontslagen worden. ‘Natuurlijk zullen we daar door automatisering minder mensen nodig hebben op den duur, maar we zullen altijd zoeken naar ander mogelijkehden om bij ons te blijven werken. Lagen eruit snijden is me allemaal veel te simpel.’ iPads Volgens Martens is het van belang om die digitalisering en medewerkers samen te laten werken. ‘We moeten de digitalisering in ons voordeel laten werken: het werk wordt makkelijker voor medewerkers als je het juist gebruikt.’ Het gebruik van een app of iPad kan medewerkers helpen de juiste informatie snel op te zoeken en eigen te maken, maar kan de fysieke aanwezigheid van een medewerker niet vervangen. ‘Het toont bovendien meer interesse in je consument op het moment dat er mensen in je winkel staan.’ Een robot of iPad is vaak ook niet toereikend voor de vragen die klanten meebrengen naar de winkel. ‘Ze hebben al een avond op de bank zaken vergeleken met elkaar en komen nu naar de winkel om zich voor de laatste vragen te laten adviseren en hun definitieve besluit te maken.’ Aan de medewerker om dezelfde kennis paraat te hebben als de consument, die al een avond het internet heeft afgestruind.’ Dat vraagt om training. IKEA biedt in-house tientallen trainingen aan: van productopleiding tot klantgerichtheid, alles op globaal niveau zodat het in alle 43 landen bruikbaar is. ‘Allemaal vanuit het oogpunt dat iedereen zich kan ontwikkelen. Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Promotie Martens waarschuwt ervoor dat bedrijven zich blindstaren op de kostenbesparing die digitalisering met zich mee kan brengen. ‘Bij ons staat de klant voorop, we doen er alles aan om die zo goed mogelijk te helpen. Dat betekent dus dat je niet alleen maar iPads neer kan leggen in plaats van medewerkers, omdat dat op den duur goedkoper is.’ Naast de Gouden Eeuw van de consument, is er ook steeds meer aandacht voor wat medewerkers van hun bedrijf verwachten. ‘Medewerkers zijn het belangrijkste wat wij hebben. Zorg je goed voor hen, dan zorgen zij goed voor jouw klanten.’ Het levert IKEA veel op: ‘Je kunt van alles aan marketing doen, maar goed gemotiveerde medewerkers zijn de beste promotie.’ Medewerkerstevredenheid is daarbij een groot goed voor IKEA. Daarbij wordt gevraagd naar zaken als tevredenheid over de uren en taken, maar ook over hoe zij over het bedrijf denken. ‘Loyaliteit is met een nieuwe generatie medewerkers niet meer vanzelfsprekend. Bovendien willen zij ook voor een bedrijf werken dat duurzaam produceert en dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. Je wilt dat medewerkers trots zijn, maar dan moet je ze wel iets geven om trots op te zijn.’ Leiders Het vraagt om een ander soort leiderschap op de werkvloer, aldus Martens. ‘We houden minder vast aan hiërarchische structuren, en zijn dus op zoek naar leiders die natuurlijk gekozen worden. Iemand benoemen als de manager is vele malen minder krachtig.’ Een leider bij IKEA wordt gekenmerkt door een sterke focus op ontwikkeling voor medewerkers, die zich op hun beurt weer kunnen ontwikkelen tot leiders. ‘Daar is veel lef voor nodig als leider. Je moet ruimte laten voor anderen om zich te ontwikkelen tot jouw niveau.’ De snelle adaptatie voor nieuwe ontwikkelen vraagt ook om leiders in plaats van managers. ‘Doordat dingen snel veranderen, moeten medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid nemen en keuzes durven maken zonder het eerst aan hun manager te vragen.’ Als laatste punt moet een leider laten merken aan medewerkers dat iedereen bij IKEA het samen doet. ‘Erken mensen in hun bijdrage en zorg voor een vruchtbare cultuur in plaats van enkel in te zetten op een goede strategie. Er kunnen nog zoveel digitale ontwikkelingen zijn, uiteindelijk is winkelen bij IKEA voor consument én medewerker nog altijd mensenwerk.’

Management & Leiderschap

Albert Martens (IKEA): ‘Bied medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’

IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze...

author Loeka Oostra

clock 4 min

Succesvol zijn betekent volgens de filosoof Alain de Botton niet per se zozeer veel geld verdienen of status en aanzien verkrijgen. Er zijn volgens hem voldoende bedrijven of organisaties te vinden die betekenisvol zijn en niet alleen op winst zijn gericht. Ze verdienen weliswaar geld, maar zijn vooral geïnteresseerd in het maken van mooie producten. Hij geeft het voorbeeld van het Zwitserse bedrijf Pilatus dat propellervliegtuigen produceert. ‘Zij hebben al honderd keer geweigerd het bedrijf te verkopen en niet de ambitie een soort Google te worden. Het gaat ze steeds om de kwaliteit die zij leveren.’ Medewerkers moeten vooral het gevoel hebben zinvol bezig te zijn. Dat is niet altijd makkelijk omdat er in grote bedrijven veel afstand en gebrek aan verbondenheid is, aldus De Botton. De meerderheid van bedrijven heeft honderden medewerkers, soms duizenden. In een grote machine lijden medewerkers sneller aan een gebrek aan richting of een duidelijk doel. Je ziet niet in hoeverre je bijdrage ertoe doet. Jouw bijdrage doet er wel toe, alleen moet je er wel even aan herinnerd worden.’ Bonus: Download gratis je eBook met de beste interviews met Harvard-prof Theresa Amabile en filosoof Alain de Botton. Inclusief de beste 20 wijsheden van Ricardo Semler. Hoe je dat doet? Door goed te communiceren met je medewerkers. Een missionstatement formuleren is van groot belang, vindt De Botton. Helaas gebeurt dat zelden. 'Als het om het schrijven van ‘mission statements’ of de bedrijfsbrochures gaat, lijkt het erop dat elke ambitie is verdwenen. Ik kom soms bij fantastische bedrijven en als ik dan de brochure of website bekijk denk ik: "Oh my god! Wie heeft dit geschreven?"Je hoort juist de beste schrijvers in te huren om je verhaal goed te vertellen.’ [advertorial] Verleiden Het verleiden van medewerkers en klanten is in de ogen van De Botton cruciaal. Maar helaas is 'verleiden' te vaak iets dat vooral door de marketingafdeling wordt gedaan. Terwijl je ook voor het aantrekken van talent en het verleiden van klanten de beste verhalen nodig hebt. Bedrijven vinden het volgens hem vaak lastig zich goed in klanten te verplaatsen en doen onhandige onderzoeken naar klanttevredenheid. Dat heeft weinig zin. ‘De meeste klanten weten niet wat ze willen. Echte creativiteit is iets maken waarvan het publiek nog geen idee had dat het dit nodig had of wilde hebben.’ Leiderschap gaat niet over competenties Leiderschap gaat niet over competenties of eigenschappen, maakt hij duidelijk. 'Ik heb veel leiders ontmoet die aan geen enkel leiderschapsprofiel voldoen. Ze zijn niet verbaal begaafd of bijzonder extravert of zelfbewust, maar leiden de organisatie zeer effectief omdat ze weten waar ze mee bezig zijn. En waarom zij doen wat ze doen. Leiderschap is veel minder belangrijk. Als de betekenis en doelstelling van bedrijf maar helder is komt de rest vanzelf. Ik denk dat elk bedrijf een ‘School of Life’ hoort te zijn waarbij belangrijke vragen worden gesteld als de betekenis van je organisatie.' Het gaat niet om geluk Dat steeds meer bedrijven geluk van medewerkers hoog op hun agenda hebben staan, vindt hij minder zinvol. ‘Ik denk dat werk een bijdrage kan leveren zodat mensen het gevoel hebben dat ze zinvol bezig zijn. Maar ik ben sceptisch over geluk als doel. Het impliceert een soort continue blijdschap en opgewektheid. Het zou meer over voldoening moeten gaan. Dat is een rijker woord. Dan mag er ook pijn bij horen die onvermijdelijk is.’ Er is volgens hem veel druk op bedrijven om succesvol te zijn. De ingrediënten voor succes zijn echter gecompliceerd. En hebben ook met geluk te maken. ‘Het is begrijpelijk dat mensen op zoek gaan naar antwoorden en de nieuwste hype. Alleen heb je geen nieuwe inzichten nodig. Het gaat feitelijk steeds om hetzelfde: de problemen van mensen oplossen.’ Alain de Botton (1969) is een Britse filosoof en bestsellerauteur van boeken als ‘Statusangst’, ‘Hoe Proust je leven kan veranderen’ en ‘Ode aan de Arbeid.’ Hij is oprichter van The School of Life dat inmiddels wereldwijd vestigingen heeft, waaronder Amsterdam. De Botton spreekt op 29 september op het Symposium The Future of Work in DeLaMar-theater in Amsterdam. Kaarten voor dit event bestel je hier. Een uitgebreide versie van dit interview verschijnt op 19 oktober in Management Team nr. 7. 

Management & Leiderschap

Alain de Botton: Bedrijven moeten betekenisvol zijn

We zijn te vaak vergeten waarom en waarvoor wij werken, aldus Alain de Botton. De Britse filosoof en bestsellerauteur vindt...

author Dominique Haijtema

clock 2,5 min

MT/Sprout Academy

‘Doorbreek vastgeroeste patronen en doe het radicaal anders’

Waarom doen we dingen zoals we doen? En is er ook een manier om het compleet anders te doen? Karim...

author Redactie MT

clock 0,5 min

Volgens filosoof Gijs Deckers is het begrijpen van het probleem vaak helemaal niet belangrijk. Richt je in plaats daarvan op hoe je wilt dat de situatie wordt en welke elementen nu al aanwezig zijn.

MT/Sprout Academy

Heb je een probleem? Vergeet de oorzaak, focus op de oplossing

Volgens filosoof Gijs Deckers is het begrijpen van het probleem vaak helemaal niet belangrijk. Richt je in plaats daarvan op...

author Redactie MT

clock 0,5 min

MT/Sprout Academy

De managementlessen van Ricardo Semler

Ricardo Semler deelt op 29 september zijn zakelijke inzichten tijdens een evenement bij The School of Life in Amsterdam. Zijn...

author Dominique Haijtema

clock 4,5 min

‘Gerard was de liefde van mijn leven’, vertelt Carin Wormsbecher. ‘Het is inmiddels 16 jaar geleden dat hij overleed en ik het bedrijf overnam, ik zou het zo weer doen.’ Wormsbecher deed wel een poging om uitgeverij en drukkerij Wedding te verkopen, maar er kwam weinig reactie vanuit de markt. Een gevoel knaagde ondertussen aan haar: ze wilde het bedrijf eigenlijk helemaal niet verkopen. Ze wilde dat de drukkerij van haar man bleef bestaan, en zou daar alles voor doen. Waarden als basis ‘Ik had geen opleiding, geen ervaring met ondernemerschap en had net mijn man verloren. Ik was enorm onzeker en bang dat ik het niet aan zou kunnen, maar kijk waar ik nu sta’, vertelt ze trots. Omdat ze geen ondernemerservaring had, pakte Carin haar nieuwe managementbaan totaal anders aan. Ze startte vanuit de waarden die voor haarzelf belangrijk waren. ‘Eerlijkheid, respect en transparantie. Daar heb ik de organisatie naar ingericht. Niet alleen voor mezelf, ook voor alle medewerkers.’ Medewerkers weten bijvoorbeeld wat hun baas verdient. Daarnaast zijn alle cijfers van de uitgeverij voor iedereen in te zien en worden veranderingen, onenigheden en problemen eerlijk en transparant gecommuniceerd. Zo moest Wormsbecher tijdens de economische crisis een hoop mensen ontslaan. ‘De crisis raakte ons hard in 2008, toen ging het bergafwaarts met het bedrijf. Ik moest ongeveer de helft van het personeel ontslaan, dat was een van de moeilijkste dingen die ik ooit heb moeten doen. Ik denk doordat ik heel eerlijk en open ben geweest over de reden van hun ontslag, dat het bedrijf overeind is gebleven. Maar daarnaast houd je de mensen zo ook overeind. Als je op een vervelende manier ontslagen wordt, kan dat mensen echt kapotmaken. Die oud-medewerkers komen nu nog regelmatig op de koffie, daar ben ik heel blij mee.’ Gepersonaliseerde banen De economische crisis was ook aanleiding voor Wormsbecher om de organisatiestructuur nog eens te evalueren. Toen er mensen ontslagen moesten worden besloot ze om de hele managementlaag eruit te halen en er een zelfsturend bedrijf van te maken. 'Daarna heb ik alle taken die bij het bedrijf horen uit elkaar getrokken en gekoppeld aan de medewerkers die de juiste eigenschappen voor een taak hebben. Zo hebben we - met elkaar - gepersonaliseerde banen gecreëerd. Er zijn altijd minimaal twee mensen die een bepaalde taak kunnen uitvoeren, in verband met vakanties of als iemand weggaat. Juist omdat werknemers zelf totaal mogen bepalen hoe en wanneer ze werken, zijn ze erg gelukkig en loyaal aan het bedrijf.’ Uiteraard levert het ook wel eens discussies op over de juiste aanpak van een bepaald project of probleem, als er geen manager is die er een klap op geeft. Dit wordt dan klassikaal besproken. ‘We hebben met elkaar een meetlat gemaakt voor de kwaliteit die we willen halen, daar wordt alles langs gelegd. Als er drie verschillende oplossingen zijn voor een probleem, pakken de we oplossing die het meeste oplevert voor onze klant. Iedereen weet dat het zo werkt, dat scheelt een hoop discussie.’ Werknemers met arbeidsbeperking Van de vijftien medewerkers die het bedrijf nu telt, heeft ongeveer 20 procent een arbeidsbeperking. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en sociaal ondernemerschap staan hoog in het vaandel bij Wormsbecher. ‘Toen ik hier begon, voelde ik mij de grootste gehandicapte van allemaal. Ik had geen kennis of kunde, maar werd gesterkt door het vertrouwen en de steun van mijn werknemers. Toen bedacht ik me: zo lang je maar gesteund wordt, kan iedereen hier werken. Dus waarom geen mensen met een arbeidsbeperking? Dat werkt niet alleen goed voor die mensen zelf, maar bevordert ook de hele werksfeer.’ Om die gedachte te ondersteunen, geeft ze een bijzonder voorbeeld. ‘We hebben hier een tijdje een jong meisje gehad dat ongeveer een meter groot was, in een rolstoel zat en een zuurstoffles nodig had. Haar levensverwachting was erg kort, maar ze wilde er het beste van maken. Daarom ging ze studeren en moest ze op zoek naar een stage. Niemand wilde haar aannemen, uiteindelijk kwam ze via haar school bij ons terecht. Haar moeder kwam elke dag mee - ze werkte vier dagen per week - om haar te verzorgen. Uiteindelijk werd ze compleet opgenomen in de groep - op de vormgevingsafdeling werkten grote, stoere mannen met tatoeages. Ze vroegen haar grappend of ze even uit die stoel wilde komen en koffie wilde gaan zetten, zij lachte even hard mee. Ze werd hier als normaal mens behandeld en ontwikkelde een bijzondere relatie met haar collega’s, die erg beschermend over haar raakten. Uiteindelijk beseften die werknemers ook dat het leven maar kort is en dat je moet waarderen wat je in het leven hebt. Dat besef heb ik sinds Gerard is overleden elke dag.’ Veranderen in een groot bedrijf Voor een mkb-bedrijf is het relatief makkelijk om de organisatiestructuur om te gooien van top-down-benadering naar zelfsturende teams. ‘Iedereen kent elkaar, weet van elkaar wat hij of zij doet en wat hun steentje bijdraagt aan de organisatie.’ Daar zit volgens Wormsbecher ook het knelpunt bij corporates, vaak hiërarchisch ingerichte en logge bedrijven. ‘Als werknemer ben je daar enkel een radartje in het geheel. Als je er niet meer zou werken, weet je niet eens wat voor impact dat zou hebben, waarschijnlijk niks. Dat geeft een gevoel van nutteloosheid en is niet motiverend. Werknemers, vooral millennials die nu de arbeidsmarkt betreden, willen het gevoel hebben iets bij te dragen aan de wereld en willen weten wat voor impact hun werk heeft. Wil je dit als groot bedrijf aanpakken, dan stel ik voor dat je bovenaan de organisatie begint met veranderen. Vaak gebeurt het nu andersom.’ Carin Wormsbecher is spreker tijdens het Future of Work-event op 29 september. Bestel hier een ticket. 

MT/Sprout Academy

‘Gepersonaliseerde baan maakt personeel loyaal en gelukkig’

Je hebt geen opleiding en helpt een handje mee in de uitgeverij van je man. Wanneer hij plotseling overlijdt sta...

author Romy Donk

clock 4 min

MT/Sprout Academy

‘Stop met e-mailen, start met werken’

We krijgen het steeds drukker. Een Britse uitgeverij had het overdag zo druk dat de redacteuren in de avonduren al...

author Romy Donk

clock 3 min

Ricardo Semler (56) was in de jaren 80 flink overspannen toen hij gevraagd werd het machinebedrijf Semco van zijn vader over te nemen. Een standaard bedrijfsvoering stond hem als 22-jarige niet aan, de hiërarchie die daarmee gepaard ging evenmin. Het enige wat hij zag zitten was een bedrijf waar hij zelf zou willen werken op de werkvloer. En zo geschiedde: de Braziliaanse ondernemer ontsloeg tweederde van het zittende management en liet het personeel samen met hem alles bepalen: de werktijden, de salarissen en zelfs hun leidinggevenden mochten ze zelf uitzoeken. 'Als er niemand voor je wil werken, ben je geen manager.' Navolging Het zou een van de gevleugelde uitspraken worden van Semler, inmiddels bestsellerauteur en managementgoeroe. Zijn ideeën vinden nog steeds veel navolging, ondanks dat hij er zelf al jaren liever geen interviews meer over geeft. ‘Ik heb het toch opgeschreven’, liet hij desgevraagd weten. ‘Ik hoef mezelf toch niet steeds hetzelfde horen vertellen?’ Daar denkt de managementwereld anders over. Alleen al in Nederland is er een instituut opgericht en worden mensen opgeleid in het gedachtegoed van Semler. Er verscheen verder een bestseller over Semco in de polder en bedrijven als Arpa en bakkerij Van Maanen volgen zijn voorbeeld. Waarom? Semler zelf lijkt daarentegen vooral zo weinig mogelijk andere mensen willen te volgen. Op de vraag waarom er zo weinig bedrijven als Semco bestaan: 'Omdat managers bang zijn voor het verlies van macht en controle. Kijk maar naar al die formuliertjes en afdelingen: die geven een gevoel van schijnzekerheid. Dat de meeste bedrijven traditioneel zijn ingericht is het gevolg van verkeerde conditionering. Wij leren al vroeg dat alles op een bepaalde manier moet gebeuren zodat we ons later niet meer afvragen of dat wel de beste manier is.' [advertorial] Zelf stelt hij zichzelf die vraag juist constant. Waarom kunnen medewerkers op zondag hun e-mail lezen en niet op maandagmiddag naar de film? Waarom zouden medewerkers urenlang in de file moeten staan om naar het hoofdkantoor te komen? Waarom kunnen medewerkers wel werk mee naar huis nemen, maar hun kinderen niet naar het werk? Door alles in twijfel te trekken, werd Semler de managementgoeroe die hij eigenlijk niet wilde zijn. Lees hier het interview dat MT met Semler had in 2006: 'Het tijdperk van wijsheid is begonnen' Ondanks dat Semler al een tijdje geen zakelijk advies meer geeft (hij vierde laatst dat hij al twintig jaar geen zakelijke beslissing meer had genomen), zit hij niet stil. Hij heeft aandelen in meerdere bedrijven, begon een private equity-bedrijf en heeft een school en hotel opgericht. Nergens heeft hij volledige zeggenschap. Seminar Seminars doet hij nog bij hoge uitzondering. Vrijdag 29 september spreekt hij live vanuit Brazilië met Alain de Botton van The School of Life in Amsterdam over de nieuwe manier van werken. Ongetwijfeld zal hij hier een aantal nieuwe waarom-vragen stellen die bedrijven verder zullen helpen. Zelfs 35 jaar naar dato zijn de ideeën van Semler nog steeds springlevend.

Management & Leiderschap

Ricardo Semler: Weg met de hiërarchie

Hij wil geen managementgoeroe zijn, maar zijn ideeën vinden steeds meer navolging. Een profiel van de man die beroemd werd...

author Dominique Haijtema

clock 1,5 min