Business Story van BDO, verschenen in MT Finance 2016
De crisis heeft bijgedragen aan een herwaardering van familiebedrijven. Joost Vat, partner bij BDO en familiebedrijvenspecialist, begrijpt dit. De 260.000 Nederlandse familiebedrijven vertegenwoordigen 70% van de Nederlandse economie. Bovendien hanteren ze waarden die veel mensen weer op prijs stellen.
BDO is zo’n tachtig jaar marktleider in het begeleiden van familiebedrijven als accountant, fiscalist en adviseur. Om familiebedrijven optimaal te laten floreren, analyseert BDO continu de diverse aspecten van het functioneren van familiebedrijven. Het nieuwste onderzoek, uitgevoerd door het ECFB in samenwerking met BDO en de Rabobank, geeft inzicht in het spanningsveld tussen ondernemen en overnemen rondom het proces van opvolging. En verklaart waarom 70% van de overnames mislukt.
Dynamiek
Familiebedrijven kennen een andere dynamiek dan ‘gewone’ organisaties en vereisen ondersteuning die voorbij de cijfers gaat. BDO is daarop ingericht. Onder andere dankzij een speciale Tias Nimbas-opleiding, waarmee alle BDO-disciplines zich bekwamen in de kenmerkende dynamiek tussen eigenaar, bedrijf en familie. Daarbovenop ontwikkelde BDO de ‘familiebedrijvenletter’. Als onderdeel van de accountantscontrole waarborgt deze de optimale aandacht voor de samenhang en synergie tussen familie en bedrijf. “Het is onze rol om de diverse uitdagingen voor het familiebedrijf bespreekbaar te maken. Disharmonie in de familie kan een bedreiging vormen voor de bedrijfscontinuïteit. Daar waar nodig ondersteunen we met aanvullende expertise. Neem bijvoorbeeld de bivalentie van zo’n familiebedrijf. Een directeur-eigenaar kan zowel de superkracht als de zwakste schakel zijn. Dat vereist de juiste specialisten.”
Kracht
Het familiebedrijf is en blijft volgens Vat een krachtig concept. “Voor familie zet je dat stapje extra, heb je een minder strikte work-life balance en voel je meer verantwoordelijkheid vanwege het eigen geld en de familiewaarden. En is het een familie met sterke waarden, dan vormen medewerkers vaak het verlengstuk van het bedrijf.” De meeste familiebedrijven kennen bovendien een langetermijnvisie, hebben voldoende vermogen om mindere tijden te overleven en werken met ‘menselijke maten’. “Natuurlijk kan familiebetrokkenheid voor blindheid of verstikking zorgen of kunnen bepaalde waarden verpakt zijn in achterhaalde normen. En soms zitten familieleden op belangrijke posities waar ze net niet goed genoeg voor zijn. Dat heeft gevolgen voor de doorgroeimogelijkheden van medewerkers of zwakt de groei van de organisatie af. BDO heeft dan een signaalfunctie.”
Ondanks het krachtige concept gaat het bij overnames vaak mis. “Opvolgen is per definitie complex en het vereist bijna olympische kwaliteiten omdat er meerdere ‘breuklijnen’ samenvallen: emotionele, fiscale, technologische en organisatorische. Die vragen de volle aandacht van de bestuurders en dat kan ten koste gaan van cruciale bedrijfskundige beslissingen.” Een overdracht blijkt dikwijls zonder vertrouwen te gebeuren. De vertrekkende generatie bouwt beschermingsconstructies in om de macht te behouden en koopt externe grootaandeelhouders uit. Gevolg is dat de blik naar binnen gaat.
Blijven ondernemen
Vaak ‘verkiest’ de opvolgende generatie (onbewust) rentmeesterschap boven ondernemerschap. Het sturen is ineens een stuk conservatiever en de bedrijfsleiding gaat voor de relatieve zekerheid van rendement ten koste van risicodragende investeringen in innovatie en concurrentiekracht. “Zowel de vertrekkende als de opvolgende generatie moet op tijd starten met het voorwerk voor een soepele overdracht. Bijvoorbeeld door de effecten van de breuklijnen te spreiden over de tijd, fiscale en financiële regelingen te treffen, benodigde competenties in kaart te brengen, een familiestatuut te ontwikkelen en de overdracht bewust met vertrouwen in te zetten. Ook een kritische blik op de ondernemerskwaliteiten van familieleden is essentieel in de voorfase. Daarnaast moet het bedrijf blijven ondernemen, dus de investeringen in R&D beschermen, dividendverplichtingen beperken, risico’s blijven nemen en de blik naar buiten houden.”
Uniek binnen het familiebedrijf is dat er vrijwel altijd sprake is van geleidelijke overdracht en dat de oude generatie meestal betrokken blijft. Zelfs als die de formele taak als directie heeft neergelegd. “Vaak is er onvoldoende geld uit de organisatie gehaald voor de eigen onafhankelijkheid. Het pensioen zit in het bedrijf en daarmee een blijvende verbinding. Denk daarom tijdig na over een eigen toekomst: hoe wil je loskomen, blijf je adviseur, ben je financieel onafhankelijk of niet? En wat kun je de komende jaren doen om dat anders op te bouwen? Het zijn ingrediënten die een geslaagde overdracht ondersteunen. Loslaten is moeilijker als je financieel afhankelijk bent.”
Perspectief
Accountants, fiscalisten en consultants moeten niet alleen alle actuele wet- en regelgeving kennen, maar daarnaast ook begrijpen hoe de familie-invloed werkt en het onderwerp ‘overname’ op het goede moment én op de juiste wijze inbrengen. Vat: “Ondernemen binnen het familiebedrijf is onlosmakelijk verbonden met het privéleven. Een overdracht heeft daarmee persoonlijke en emotionele gevolgen voor zowel de overdrager als de opvolger.”
Voor wie meer wil weten over ‘loslaten’ en hoe de volgende generatie omgaat met de druk van het voortzetten organiseert BDO een Familiebedrijvencongres op 31 oktober. “Zowel de overdragende generatie als de ‘next gen’ bieden wij nieuwe perspectieven tijdens dit congres. We lanceren ons derde familiebedrijvenboek met praktijkcases van ondernemers die na de overdracht juist zijn gaan floreren.”
