Je kunt zelf duurzaamheid wel hoog hebben zitten, maar dat betekent niet dat je teamleden erin meegaan. Misschien vinden ze praten over de ecologische voetafdruk onzin, of hebben ze er heel andere opvattingen over dan jij. Het kan behoorlijk lastig zijn om je teamleden te overtuigen.
Met duurzaamheid is het anders dan met werkafspraken waarbij bepaalde prestaties moeten worden geleverd of een deadline gehaald. Je kunt het niet afdwingen en moet een beroep op de intrinsieke motivatie doen. Maar wat als die motivatie ontbreekt?
Type I-gedrag
Intrinsiek gemotiveerd gedrag is gedrag dat uit je eigen overtuigingen en drijfveren voortkomt en geen specifieke opdracht nodig heeft. Volgens Daniel Pink, die er veel over heeft geschreven, is dat soort gedrag zelf duurzamer. Voor gedrag dat wel moet worden opgelegd, dus extrinsiek gemotiveerd is (Type X-gedrag zoals Pink het noemt), is immers steeds een opdracht van de manager nodig. Als die opdracht niet gegeven wordt, is er geen gedrag.
Volgens Pink zijn er drie elementen die de intrinsieke motivatie (Type I-gedrag) bevorderen, namelijk autonomie, meesterschap en zingeving. Je wilt je eigen keuzes kunnen maken, de mogelijkheid hebben om ergens goed in te worden en weten waar je het voor doet. Ik denk dat het herkenbare elementen zijn.
Angelsaksische cultuur
Wat ik in organisaties vaak zie misgaan is dat managers hun mensen over een kam scheren. In veel organisaties heerst de Angelsaksische bedrijfscultuur die vooral op orde en structuur gericht is. Van de medewerkers wordt aanpassing gevraagd, en diversiteit is uit den boze.
Maar als je aan de verschillen tussen de teamleden voorbij gaat, kom je niet in contact met wat ze écht belangrijk vinden. De hiërarchische aansturing die bij de Angelsaksische cultuur past, vraagt vooral om gehoorzaamheid. Dat is het tegenovergestelde van intrinsieke motivatie.
Drijfveren
De belangrijkste stap die je als leider moet zetten, is verder kijken dan je eigen motivatie. Dat jij duurzaamheid belangrijk vindt is mooi, maar het betekent niet dat je teamleden daar zomaar in meegaan.
Wat intrinsieke motivatie in ieder geval niet is, is dat je als medewerker gemotiveerd bent de drijfveren van je baas te kopiëren – hoe nobel die drijfveren ook mogen zijn. Jouw teamleden hebben hun eigen drijfveren, die vaak te maken hebben met hun achtergrond. Het is zaak die achtergrond te kennen en daarop in te spelen.
Gratis whitepaper ‘De nieuwe jij’
Je wilt groeien, carrière maken. Maar waar begin je? Ontdek in dit whitepaper hoe je je persoonlijk en professioneel leiderschap versterkt en zo zelf de regie pakt op je loopbaan.
lees verder
Boekhouders
Stel je moet aan boekhouders leiding geven, maar je hebt zelf niet veel met boekhouden. Of je hebt met salesmensen te maken terwijl je daar weinig affiniteit mee hebt. Ik zou zeggen: noblesse oblige, je bent nu eenmaal de leider en je zult je genoeg in de leefwereld van boekhouders dan wel salesmensen moeten verdiepen om te weten waar zij op ‘aanslaan’.
Je moet de toon, taal en beelden die voor jouw medewerkers inspirerend zijn kunnen treffen. Boekhouders zijn vaak geïnteresseerd in overzicht en regels, bij salesmensen moet je het juist hebben over reuring en nieuwe mogelijkheden. Hun drijfveren zijn bepalend voor hun gedrag.
Eenheidsworst
Eigenlijk verbaast het me soms dat we er zo weinig rekening mee houden, want we weten heel goed dat we ons team niet kunnen behandelen als een eenheidsworst. Toch doen we het vaak. Jonge medewerkers moet je niet op dezelfde manier benaderen als mensen die over een jaar met pensioen gaan.
Ook de culturele achtergrond speelt een rol: in de ene cultuur wordt anders omgegaan met eigen initiatief, dienstbaarheid en langetermijndenken dan in de andere. Welbekend zijn de dimensies die Geert Hofstede heeft beschreven, bijvoorbeeld van masculiniteit versus femininiteit en individualisme versus collectivisme. Die verschillen vind je ook in je team.
Empathisch leiderschap
De laatste jaren is er veel belangstelling voor empathisch leiderschap, en dat is niet voor niets. Door empathisch met je medewerkers om te gaan en je in hun situatie te verplaatsen, kom je dichter bij hun drijfveren. Het houdt in dat je oprecht nieuwsgierig naar ze bent en ze probeert te accepteren zoals ze zijn. Zonder voor ze in te vullen hoe ze hun werk moeten doen.
Voor leiders is dat vaak een uitdaging omdat ze gewend zijn de lakens uit te delen en anderen precies te vertellen hoe het moet. Maar als het om de intrinsieke motivatie gaat, bereik je meer met loslaten en een open houding.
Mindfulness
Om je empathische vermogens te ontwikkelen moet je als leider leren onbevooroordeeld te luisteren en observeren. Een opmerkelijke ontwikkeling van de laatste jaren is dat grote organisaties zoals IBM, SAP, Coca-Cola en Shell in mindfulnessprogramma’s investeren.
Ze doen dat niet uit altruïsme of modieuze overwegingen, maar omdat je met mindfulness je empathie kunt verbeteren. Als je als leider beter leert om je mensen vanuit empathie te benaderen, waarmee hun intrinsieke motivatie verbetert, draagt mindfulness dus direct bij aan de bottom line.
Over de auteur
Prof. dr. Jan de Vuijst is bestuursadviseur, executive coach en hoogleraar informatiewetenschap aan TIAS School for Business and Society.
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Top-ranked business school voor leiders, professionals en managers, die het beste uit zichzelf willen halen en impact willen creëren voor hun organisatie en haar omgeving.
Meer info
