Hak je als leider zelf graag knopen door? Of ontwar je ze liever? En als dat laatste het geval is, doe je dat dan het liefst samen met anderen, of toch bij voorkeur alleen? Ben je regelmatig te snel met je beslissing, of juist vaak wat aan de late kant?
Allemaal vragen die het effect van jouw leiderschap bepalen. Veel besluiten vinden ongemerkt plaats, soms zelfs onbewust. Andere keuzes zijn juist typisch gemarkeerd in een verandertraject; daar vinden dan speciale vergaderingen voor plaats en ze hebben (juridische) gevolgen.
De manier waarop je besluiten neemt, correspondeert als het goed is met de cultuur van de organisatie en van de afdeling. Ontbreekt die samenhang, dan is dat vragen om tegenspraak en een moeizame realisatie van het besluit.
Vier relevante culturen
In het huidige bedrijfsleven zijn er zeven culturen die ertoe doen. In elke organisatie komen al die culturen voor, maar één is er steeds dominant, en welke dat is kan verschillen van afdeling tot afdeling, en van team tot team.
Die verschillen zijn op zich overigens gezond. Stel dat de boekhouders en de verkopers hetzelfde wereldbeeld zouden gebruiken, dan kregen we óf al te creatieve boekhouders óf aarzelende verkopers. Beide moet je niet willen.
Als het gaat over besluitvorming, zijn vier culturen het meest relevant.
#1 Machtscultuur
In deze cultuur beslist de baas, en iedereen weet wie de baas is. De baas gedraagt zich als aanvoerder van de troepen, en is er niet op uit om geliefd te worden, maar om te winnen (hetzij met de hele organisatie, hetzij ook zelf). Hij (of zij) omringt zich soms met adjudanten die eerder dan anderen weten welk besluit is genomen, en wie de baas volgt kan rekenen op loyaliteit. Elkaar dekken is een vorm van integriteit.
Mocht je ooit overwegen klokkenluider te worden in een door macht gedreven cultuur: doe het niet. Je bent dan in de ogen van de organisatie een verrader, een matennaaier. In een door macht gedreven organisatie denken veel medewerkers bij een strategische sessie: ‘Ha fijn, de baas gaat vertellen wat hij wil. Dan weet ik ook weer waar ik aan toe ben.’ Als de groep bedreigd wordt slaat de groep collectief terug, en hard ook.
#2 Bureaucratische cultuur
In deze cultuur is de baas de autoriteit die bepaalt wat deugt en wat niet. En is dat eenmaal bepaald, dan geldt: afspraak is afspraak. De besluitvorming en medezeggenschap vinden plaats via ontworpen procedures. En al is een besluit nog zo zinvol, als het niet volgens de juiste procedure tot stand is gekomen moet het besluit over. Desnoods terwijl de organisatie verlies maakt, ‘dat moet dan maar, want: afspraak is afspraak’.
Gratis whitepaper ‘Toekomstbestendig organiseren’
Vrees je de disruptie? Niet nodig. Dit whitepaper biedt je de tools om jouw organisatie in deze dynamische tijd relevant te houden.
lees verder
Wie zich aan de afspraken houdt, kan rekenen op zekerheid van bestaan. Wie afwijkt van de procedures loopt gevaar van uitstoting – integriteit richt zich op het systeem, niet op de persoon. Als de groep bedreigd wordt, sluit het systeem zich en sluit het ‘vreemden’ uit.
#3 Competitieve cultuur
In deze cultuur is de baas de regelaar. Hij regelt kansen om te scoren, hij biedt gelegenheid om te stralen en succes te claimen, en de baas beloont ook. Enig opportunisme is deze cultuur niet vreemd. Een besluit geldt zolang het werkt. En als het niet werkt, besluit je wat anders, desnoods ter plekke: ‘Als het niet kan zoals het moet, dan moet het zoals het kan.’ Op regels en afspraken wordt in deze organisaties wat neergekeken: ‘Ik zie wel hoever ik kan gaan. Als het niet mag, fluit iemand me wel terug. Dan kan ik altijd nog zien wat ik doe.’
Wie niet meedoet, wie beperkende regels verzint, wordt genegeerd, weggezet als overbodige regelneef. De regelneef zal nooit delen in het succes en zal zeker niet worden beloond. In sommige gevallen wordt hij of zij hooguit getolereerd als noodzakelijk kwaad. Als de groep bedreigd wordt fragmenteert die, ook al bij gebrek aan onderlinge warme loyaliteit.
#4 Egalitaire cultuur
Volgens de literatuur is dit bij uitstek een Nederlandse cultuur. De baas is een sociale leider, met oog voor iedereen, geneigd om voortdurend te lijmen wat kapot is, vanuit het uitgangspunt dat iedereen in wezen gelijk is. Besluiten zijn bij voorkeur gebaseerd op consensus, desnoods op de gemiddelde mening, en er wordt veel uit de kast gehaald om dat gemiddelde te bepalen. Liever een vaag compromis dan een clash.
Minderheden, die het niet met een besluit eens zijn, kunnen ellenlang de uitvoering ervan tegenhouden door bezwaar aan te tekenen, met als meest krachtige oproep dat er naar hen niet voldoende is geluisterd. Loyaliteit is in deze cultuur gericht op de groep: niemand mag buiten de boot vallen. Als de groep bedreigd wordt, bevriest die eerst, en de groepsleden vinden elkaar daarna in toenemende en venijnige verongelijktheid over wat hen wordt aangedaan. De baas kan daarin vooropgaan.
Elke organisatie kan beslissen
In elke cultuur, in elke organisatie, kunnen besluiten genomen worden. En elke cultuur is goed genoeg om een groep mensen te laten samenwerken en samen dingen voor elkaar te laten krijgen. Niet één cultuur, met andere woorden, is ongeschikt als bedrijfscultuur.
Maar als leider moet je wel degelijk rekening houden met de verschillen, en de wijze leider geeft – soms ook onbewust – op verschillende manieren leiding, afhankelijk van de groep waarmee hij of zij maken heeft. Wie een besluit probeert te nemen tegen een dominante cultuur in moet rekenen op extra tijd voor de realisatie ervan. Probeer maar eens een reglement af te dwingen in een competitieve cultuur, of een gedetailleerd medezeggenschapstraject in een machtscultuur.
Uiteindelijk is het de verantwoordelijkheid van de leider om een besluit te nemen. Bij een sociale cultuur gebeurt dat het beste op basis van draagvlak, in een competitieve cultuur op basis van kans-maximalisatie, in een bureaucratische cultuur op basis van wat is afgesproken, en in een machtscultuur op basis van wat er te winnen valt.
Eén voorwaarde: in alle culturen is de leider verantwoordelijk voor de het besluit, en hoe dat tot stand komt. De ‘mensen’ zijn niet verantwoordelijk. Noblesse oblige. Jij wilde leiden? Nu zul je leiden ook.
Over de auteur
Jan de Vuijst is hoogleraar informatiewetenschap aan TIAS School for Business and Society. Daarnaast is hij bestuursadviseur en executive coach. In zijn coachpraktijk begeleidt hij individuele leidinggevenden, maar ook complete teams. Zijn onderwerpen zijn leiderschap, bedrijfscultuur, verandermanagement, gedrag en groepsdynamica.
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Top-ranked business school voor leiders, professionals en managers, die het beste uit zichzelf willen halen en impact willen creëren voor hun organisatie en haar omgeving.
Meer info
